Del Poder a la Influencia

1- La influencia emocional

La influencia implica asegurar el consentimiento libre de los demás para trabajar juntos en el logro de las metas propuestas. Se trata de conseguir el consentimiento de los demás en una forma que genere apoyo y compromiso, en lugar de resistencia y resentimiento.

Un líder que no se relaciona adecuadamente con sus subordinados difícilmente va a obtener de ellos su compromiso y entusiasmo.

En la relación interpersonal el líder que tiene influencia emocionales capaz de conseguir la adhesión de su gente al considerar sus necesidades, habilidades y aspiraciones personales.

También cuando los escucha atentamente, incentiva su desarrollo, y les da consejo y guía en una relación personalizada con cada uno de sus subordinados. Se preocupa de desarrollar sus potencialidades, les abre nuevas oportunidades de capacitación y aprendizaje, les da autonomía y les delega responsabilidades, y los invita a participar en la información y en las decisiones.

Sin embargo, no es posible hablar de influencia sin comprender primero el poder.

Las personas con influencia tienen poder, pero no todas las personas con poder tienen influencia.

Muchas autoridades sostienen que el uso efectivo del poder es el elemento más crítico en la dirección.

Una de estas autoridades, Warren Bennis, entrevistó a 90 líderes propuestos por sus colegas como aquellos con mayor influencia para entender las variables que influyen en la efectividad del liderazgo.

Estos líderes son poderosos porque han aprendido la forma de construir una base sólida de poder en sus organizaciones. Son influyentes porque emplean su poder para ayudar a sus compañeros y subordinados en el logro de tareas excepcionales.

Cooperación

John Kotter, de la Universidad de Harvard, quien imparte un curso sobre el poder, afirma: “Me disgusta escuchar que los economistas digan a sus estudiantes que su trabajo es maximizar las utilidades de los accionistas… cuando su trabajo será administrar una multitud de grupos; jefes, subordinados, clientes, proveedores, sindicatos, etc. Tratar de lograr la cooperación de los distintos grupos es una tarea infinitamente más difícil que extraer dinero de los negocios”.

En general la palabra poder no tiene buena reputación porque se asocia con imágenes de jefes dominantes y vengativos, y de subordinados manipuladores que tratan de sacar la vuelta.

En este sentido, se considera que enseñar a los directivos a incrementar su poder es equivalente a aprobar el uso de formas primitivas de dominación.

Sin embargo, veremos en esta clase que el empleo del poder y la influencia en sí mismo no es negativo, y más aún, puede ser de gran beneficio para los líderes y sus grupos.

Como cualquier fuerza, depende del uso que se le dé, lo que hace la diferencia. No es necesario que el poder esté asociado con agresividad o engaño, también puede verse como una señal de la eficacia personal, como la habilidad de movilizar recursos para lograr las metas propuestas.

Las personas con poder moldean su ambiente, en tanto que las personas sin poder son moldeadas por el medio

No existe nada más desmoralizante que creer que se cuenta con una idea nueva y creativa para resolver un problema y chocarse con una barrera por parte de la organización.

Este aspecto es experimentado por muchos jóvenes profesionales cuando se incorporan a una empresa. Ellos llegan llenos de ánimo y optimismo y muy seguros de sus habilidades, pero pronto se desalientan al no encontrar respuesta a estas nuevas ideas.

Muchas veces esta sensación de frutraci´0n los lleva a buscar nuevos horizontes en otras empresas, donde nuevamente podrían verse enfrentados al rechazo. Lo peor es saber que se tiene una mejor solución que la propuesta por los demás y no contar con los votos necesarios. Estas personas deben aprender a ganar poder e influencia al interior de su organización.

Estrategias

El poder se convierte en influencia cuando una persona consiente en comportarse de acuerdo a los deseos de quien ostenta el poder.

Existen distintas estrategias para lograr tener influencia:

1-     Retribución. En un nivel más básico se encuentra la retribución, en que se obliga al otro a hacer lo que se le dice. Esto se basa en la autoridad formal y para lograr el objetivo se recurre a la intimidación o coerción. Los subordinados, al reconocer su vulnerabilidad ante las sanciones controladas por el superior, acceden de mala gana a lo que se les pide. La intimidación puede presentarse en varias formas: un directivo que critica en público el informe de un subordinado, o cuando se ignora sistemáticamente a un miembro de la organización, o al dar tareas imposibles de cumplir.

2-     La reciprocidad: funciona sobre la base de satisfacer el interés de ambas partes. Se relaciona con un estilo de liderazgo transaccional que se caracteriza porque el líder trata de identificar los deseos y preferencias de sus seguidores para ayudarles a cumplir con sus objetivos de trabajo, y por otra parte, éste tiene el control de las recompensas que asigna en función del desempeño de cada individuo. Desde la perspectiva del líder, se produce un verdadero intercambio o transacción. El líder da al subordinado su apoyo para que éste pueda cumplir con su tarea, pero luego espera que el subordinado ponga todo de su parte para lograr los objetivos de la empresa, y se guarda el derecho a evaluar el desempeño y fijar la recompensa. No obstante el apoyo del líder, la respuesta del subordinado puede entregar resultados positivos o negativos. Por ello el líder busca motivar a sus seguidores a través de recompensas, las que pueden ser positivas (premios e incentivos) o negativas (sanciones).  Es un liderazgo basado en el manejo de la motivación extrínseca. El líder se compromete a recompensar el buen desempeño del seguidor en la medida en que se cumplen las metan que se han definido de manera explícita con anterioridad. De este modo, las expectativas quedan claramente definidas, los recursos asignados y los criterios de satisfacción acordados.

3-     Sentido o razón: una tercera estrategia se basa en la habilidad persuasiva del directivo. En lugar de buscar la aceptación en base a una transacción, este enfoque se centra en darle un sentido o razón a lo que se pide. El objetivo es ayudar a los demás a ver el motivo por el cual tiene sentido la idea propuesta. Es más probable que esto suceda si el directivo es percibido como conocedor del tema y si tiene características personales atractivas para los que dirige. Se relaciona con un estilo de liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales van más allá de meros intercambios o acuerdos con los subordinados. Es decir, la motivación no se basa en los premios y castigos que ofrece el líder, sino que son el resultado de una motivación interna. Los líderes transformacionales motivan a los seguidores a llegar más lejos de lo que nunca habían imaginado.

2- El Lides es en esencia un “Coach”

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial.

El coach no es más que el líder que se preocupa por plantear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y el suyo propio. Posee una visión inspiradora y trascendente que, mediante el ejemplo, la disciplina la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo hacia esa visión, convirtiéndola en realidad.

Es decir, es un líder que promueve la unidad y consolida la relación dentro del equipo para potenciar la suma de los talentos individuales.

De esta manera, los directivos tienen que asumir como objetivo estratégico tanto personal como corporativo el autodesarrollo y el aprendizaje.

El coaching

El coaching es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.

Específicamente, es una conversación que involucra al menos a dos personas; por ejemplo, a un supervisor y su equipo.

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre algún cambio positivo, entonces lo que ocurrió no es una interacción de coaching.

El coaching es una relación profesional (no directiva) para mejorar la capacidad de acción y de aprendizaje (no transmitir conocimientos, sino aprender a aprender mediante el feedback y la práctica) a través de un proceso programado de observación, interrogación, diálogo y descubrimiento que proporciona tres valores claves: información relevante, opciones informadas y compromiso auténtico.

Los mejores líderes logran cosas extraordinarias porque usan las emociones y cuidan a sus colaboradores.

Sobre esta base, la relación de coaching se concreta en los siguientes tres elementos:

1-     Establecer criterios claros: el primer requisito para mover a las personas es establecer criterios claros: objetivos a corto plazo, que permiten medir los progresos, y valores a largo plazo, que determinan el tipo de persona en el que nos convertimos. El coach ayuda a aclarar estos criterios, proporcionar feedback objetivo sobre la situación real del sujeto y lo impulsa con su apoyo personal.

2-     Esperar lo mejor de la persona. Las convicciones sobre las capacidades del otro influyen decisivamente en sus logros efectivos, ya que configuran el marco de percepción desde el que construye su realidad.

3-     Predicar con el ejemplo. El factor más importante para la eficacia del coaching es la relación personal: el líder encarna cualidades que el destinatario del coaching admira, y lo hace con credibilidad. Pero, concretamente, ¿en que radica la credibilidad? Puede resumirse en una frase que es un auténtico mandamiento del liderazgo: “Hacer lo que se dice que se va a hacer”. El líder es quien da la pauta. La calidad de su relación con sus colaboradores es la clave de todo el trabajo.

El liderazgo y la Abadía de Westminster

Las palabras inscritas en la tumba de un obispo anglicano en la abadía de Westminster resumen la esencia del liderazgo: “Cuando era joven y libre, y mi imaginación no tenía límites, soñaba con cambiar el mundo. Al hacerme mayor y más sabio, descubrí que no se podía y me resigné a cambiar mi país. También resultó imposible. En mis últimos años, intenté desesperado cambiar al menos a mi familia más cercana, pero fue igualmente inútil. Ahora, en mi lecho de muerto, caigo en la cuenta de que, si simplemente hubiera cambiado yo mismo en primer lugar, mi ejemplo habría transformado a mi familia. Con su inspiración y su apoyo habría podido mejorar mi país y, ¿quién sabe?, tal vez habría cambiado el mundo.”

Texto Guía; Inteligencia Emocional en el Liderazgo, Nureya Abarca.  Editorial El Mercurio / Aguilar.

Fuente: Curso: Inteligencia Emocional para el Liderazgo Efectivo, 28-09-2008, clase 10 de 10.