El conflicto es un motor del cambio: enciende
la creatividad, estimula la innovación y fomenta el desarrollo personal.
1- Ambivalencia frente al conflicto
El conflicto interpersonal es una parte
esencial y está siempre presente en la vida de las organizaciones. Una de las
principales causas de fracaso en los negocios es que entre los altos directivos
de la empresa exista demasiado acuerdo. Muchas veces sucede que estos
directivos tiene entrenamiento y experiencias similares, lo cual significa que
tienden a ver las cosas de la misma forma y a perseguir metas similares.
Las organizaciones en las que existen pocos
desacuerdos en los asuntos importantes por lo general fracasan en ambientes
competitivos.
La ausencia de desacuerdo a menuda es vista
por los directivos como un signo de buen liderazgo, cuando en realidad el
conflicto es el motor del cambio, enciende la creatividad, estimula la innovación
y fomenta el desarrollo personal.
Según Andrew Gore, ex presidente de Intel: “…
En Intel creemos que está en la esencia de la salud corporativa manifestar un
problema en forma abierta tan pronto como sea posible, incluso si esto lleva a
la confrontación. Enfrentar los conflictos es el corazón del manejo de todo negocio…”.
Sin embargo, hay pruebas también de que el
conflicto muchas veces produce resultados dañinos. Por ejemplo, algunas
personas tiene muy baja tolerancia para el desacuerdo por características
personales, culturales o familiares.
Asimismo, algunos tipos de conflicto, sin
importar la frecuencia, por lo general producen resultados disfuncionales.
A pesar de estas observaciones, el conflicto
produce en las personas sentimientos encontrados. Maslow observó un alto grado
de ambivalencia frente a él. Por un lado, los directivos aprecian racionalmente
el valor del conflicto: están de acuerdo con que es un ingrediente necesario
del sistema de libre mercado. Pero, por otro lado, sus acciones demuestran una
preferencia por evitarlos siempre que sea posible. Se produce, entonces, una
tensión entre la aceptación intelectual del conflicto y el rechazo emocional a éste.
Muchas veces esta ambivalencia hacia el
conflicto radica en la falta de entendimiento de las causas del conflicto y el
desconocimiento de las formas para manejarlo, así como la falta de confianza en
las habilidades personales para manejar un ambiente tenso y cargado
emocionalmente.
Es natural que una persona sin entrenamiento
evite las situaciones amenazantes. En general, hay acurdo en que el conflicto
representa una de las pruebas más difíciles en las habilidades interpersonales
de un directivo.
2- El conflicto
Todo conflicto es fundamentalmente
contradicción, discrepancia, incompatibilidad, antagonismo.
Los interpersonales, constituyen un aspecto
natural e inevitable de la vida.
El origen de estos conflictos interpersonales
se produce en las diferencias entre los individuos. Cuando las personas
trabajan juntas para lograr metas comunes o participan en la división del
trabajo o tienen roles complementarios tales como “jefe-subordinado”, “profesor-alumno”,
y dependen de los recursos de cada uno, es muy probable que surja una tormenta
Las personas son interdependientes: cuando se
relacionan, lo que cada uno hace influye en lo que hace el otro. Pero al mismo
tiempo, cada persona tiene diferentes perspectivas, metas y necesidades. La combinación
de interdependencia, junto con la diferencia de perspectivas, hace que sea
inevitable el conflicto.
Para comprender los conflictos de intereses
es importante entender lo que son las necesidades, deseos, metas e intereses. En
base a las necesidades y deseos fijamos nuestras metas. Una meta es un estado
ideal por el cual trabajamos para alcanzarlo.
Ocurre que las metas de distintas personas
son interdependientes, y se puede dar que estas metas sean de interés común o
que se opongan.
Hay veces en que los intereses, que son los
beneficios potenciales que se logran al alcanzar las metas, no son congruentes,
y otras veces, están en conflicto.
Existe conflicto de intereses cuando las
acciones de una persona para intentar alcanzar sus metas impiden, bloquean o
interfieren con las acciones de otra persona que también trata de alcanzar sus
metas.
Pese a la ansiedad que generan los
conflictos, no se justifica la connotación negativa que suele acompañar al
concepto, porque conflicto es asimilable a movilidad, avance, motor de
conductas nuevas.
Si no surgieran obstáculos en el camino hacia
objetivos-meta, no se inventarían procedimientos originales para alcanzarlos.
Cuando las metas son comunes se puede
entablar una relación de colaboración, pero cuando éstas se oponen se genera
una relación de competencia.
Para que los conflictos promuevan el
crecimiento y abran, de manera creativa, vías imaginativas de acción, el sujeto
no ha de escudarse en defensas rígidas, sino disponerse a enfrentar en forma
abierta y flexible sus crisis.
Es común que los conflictos, al ser
enfrentados por agrupaciones humanas, hagan nacer en cada una de las partes una
cohesión grupal que algunos autores consideran entre los beneficios de los conflictos.
Cuando se trata de una comunidad, por
ejemplo, suelen crearse lazos de solidaridad y de colaboración entre sectores antiguamente
hostiles entre si.
Otra fuente de conflicto proviene de la incompatibilidad
de roles. A menuda, las diferencias personales que los miembros traen a las
organizaciones permanecen como conflictos potenciales hasta que se les asigna
responsabilidades interdependientes.
Una razón por la que las personas perciben
que sus funciones son incompatibles se basa en las diferencias en la información.
Un mensaje importante puede no recibirse, las intervenciones del jefe pueden
ser malinterpretadas, o los encargos de tomar una decisión pueden llegar a
conclusiones distintas debido a que usan otra base de datos.
Estos conflictos que radican en las
diferencias personales y en la incompatibilidad de funciones se ven aumentados
en gran medida por el estrés ambiental. Por ejemplo, cuando una organización es
forzada a operar con un presupuesto bajo, es más probables que sus miembros se
vean envueltos en discusiones sobre requerimientos de recursos y
reivindicaciones de las áreas en competencia.
Si los objetivos fuesen considerados
asequibles para todos no se daría el conflicto; las predisposiciones marcadamente
competitivas influyen en que estas ocasiones nos e advierta o no se considere
la posibilidad de compartir. La escasez tiende a disminuir la confianza y
aumenta las probabilidades de incubar un conflicto.
3- El dolor emocional en las
organizaciones
Cuando se pregunta en las organizaciones cuáles
son las emociones más frecuentes en su lugar de trabajo, las personas contestan
sin lugar a dudas: la rabia y el miedo. Como todos sabemos, estas dos emociones
producen mucho dolor y no llevan precisamente a una mayor productividad.
Para algunos autores, lo que transforma el
dolor en algo tóxico es la respuesta que habitualmente recibimos frente a
situaciones conflictivas siempre presentes en las organizaciones.
Sin embargo, a pesar de lo común que son
estas emociones dolorosas y los efectos negativos que tienen sobre las personas
y los resultados, nadie quiere tocar estos temas. La discusión sobre las
emociones y lo doloroso de algunos conflictos tiende a ser visto como “debilidad”.
Peter Frost, en “Toxic emotions at work”,
describe el papel que juega la compasión en las organizaciones y la importancia
que tiene saber manejar aquellas emociones tóxicas en el lugar de trabajo.
El origen de este ambiente en general proviene
de directivos abusadores, políticas poco razonables de la empresa, colaboradores
o clientes perturbados o cambios organizacionales mal manejados.
El costo de la frustración y la rabia de los
empleados puede ser muy dañino. Cuando las personas piensan que han sido
maltratadas (especialmente por sus supervisores) pueden hacer mucho daño –venganza,
sabotaje, robos, vandalismo, rumores- tratando de “empatar” con la empresa.
Las emociones, siempre van a estar presente. Lo
que hace la diferencia es la respuesta humana al dolor. Esto determinará que en
algunos casos se transforme en una experiencia tóxica para todos lo que sea
capaz de generar cambios saludables.
Una persona que se encuentra emocionalmente
abusada por su jefe, o con amenazas de despido, o se ha enterado que tiene cáncer,
se sentirá secuestrado por la emoción antes de tener la posibilidad de pensar y
sin posibilidades de continuar con un trabajo creativo.
La falta de compasión, la incapacidad o falta
de voluntad para empatizar con la petición de otro daña cualquier tipo de
relación. Eso lleva a la desesperanza y desvincula a la persona de la
comunidad. Por este motivo es que la respuesta de los demás es tan fundamental.
Por el contrario, cuando el dolor emocional
es bien manejado, se observa la disposición a volver a situaciones que pueden
ser dolorosas y se tiene la fuerza para enfrentarlas. En estas situaciones se
puede tener sentimientos de satisfacción y orgullo, si uno sabe que el dolor es
un precio necesario de pagar para obtener resultados mejores en el largo plazo.
Y cuando las emociones que son inevitables,
como la frustración o desesperación, afloran, el líder del equipo necesita
reconocer la necesidad de intervenir y tratar con el dolor adecuadamente.
Para Hallowell, el momento humano tiene dos prerrequisitos:
la presencia física y la atención emocional e intelectual. El ser capaz de dar
estos momentos de humanidad implica comprometerse con su tiempo y energía, a
veces con cinco minutos de conversación puede bastar.
Todos podemos hacer este papel, pero los que
se encuentran en mejor posición para extender estos momentos humanos son los líderes
de una organización. Una respuesta compasiva de parte de un líder tiene un
poder enorme, les señala a otros que sus esfuerzos, aun cuando fracasen, tendrán
una respuesta de comprensión que los anime a seguir.
Texto Guía: Inteligencia Emocional en el
Liderazgo, Nureya Abarca, El Mercurio / Aguilar.
