Fuente: Harvard Business Review
por Kenneth R. Brousseau, Michael J. Driver, Gary Hourihan y Rikard larsson
Marzo 2006
Nuevas investigaciones muestran que los altos ejecutivos analizan los problemas y responden a ellos de maneras muy distintas a las de sus colegas de menor rango. Aquellos cuya forma de pensar no evolucione podrían no ascender.
El trabajo de un ejecutivo es, ante todo, tomar decisiones. En un momento cualquiera de cualquier día, la mayoría de los ejecutivos está envuelto en algún aspecto de la toma de decisiones: intercambiando información, revisando datos, buscando nuevas ideas, evaluando alternativas, implementando directivas, haciendo seguimiento. Sin embargo, aunque los ejecutivos en todos los niveles deben desempeñar el papel de tomadores de decisiones, la forma en que un ejecutivo exitoso aborda este proceso cambia a medida que escala posiciones en la organización. En los niveles más bajos, el trabajo es sacar los productos al mercado (o, en el caso de los servicios, solucionar fallas en el momento). La capacidad de acción cobra un alto valor. En los niveles superiores, el trabajo involucra tomar decisiones sobre qué productos o servicios ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender por la escalera corporativa y desempeñarse con eficiencia en nuevas funciones, los ejecutivos deben aprender nuevas habilidades y comportamientos; es decir, deben cambiar la forma en que utilizan la información y la forma en que crean y evalúan alternativas. De hecho, en nuestro coaching ejecutivo hemos observado que ponerse a tomar decisiones como alto ejecutivo antes de tiempo puede sacar a un ejecutivo medio ambicioso de la vía rápida de ascenso. Igualmente destructivo es seguir actuando como un supervisor de primera línea luego de ser promovido a la alta dirección.
Nuestra exhaustiva investigación sobre las razones detrás del éxito y del fracaso ejecutivo confirma cuán consistente es el cambio en los estilos de toma de decisiones a lo largo de la carrera de los ejecutivos exitosos. Examinamos una base de datos de más de 120.000 personas para identificar las cualidades y conductas de toma de decisiones asociadas al éxito ejecutivo, y descubrimos que los estilos de decisión de los buenos ejecutivos evolucionan según un patrón predecible. Afortunadamente, aquellos en dificultades pueden volver a la senda correcta simplemente reconociendo que no han sido capaces de abandonar viejos hábitos, o que se apresuraron en pasar a una modalidad ejecutiva.
Definiendo los estilos de decisión
Antes de analizar los patrones, conviene definir los estilos de decisión. Hemos observado que los estilos de decisión difieren de dos maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas. Cuando se trata del uso de la información, algunas personas prefieren ponderar grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de gestión, se denomina a estas personas “maximizadores”. Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien informada, pero podría tener un costo en términos de tiempo y eficiencia. Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de formular hipótesis rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso, la literatura toma prestado un término del economista del comportamiento Herbert Simon: los “satisfactores” están listos para actuar tan pronto como poseen la información suficiente para satisfacer sus requerimientos.
En cuanto a la creación de alternativas, quienes toman decisiones con un “foco único” creen firmemente en seguir un solo curso de acción, mientras que sus contrapartes con un “foco múltiple” generan listas de alternativas posibles y podrían emprender varios cursos de acción a la vez. Las personas con un foco único concentran su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen que deberían ser; las con un foco múltiple, en adaptarse a las circunstancias.
Utilizando las dos dimensiones de uso de la información y foco, hemos creado una matriz que identifica cuatro
estilos de toma de decisiones: el decisivo (poca información, un curso de acción), el flexible (poca información,
muchas alternativas), el jerárquico (mucha información, un curso de acción) y el integrador (mucha información,
muchas alternativas). (Vea el recuadro “Cuatro estilos de toma de decisiones”).
Estilo decisivo. Las personas que aplican este estilo valoran la acción, la velocidad, la eficiencia y la consistencia. Una vez fijado un plan, se apegan a él y pasan a la siguiente decisión. Al tratar con otras personas, valoran la honestidad, la claridad, la lealtad y, especialmente, la brevedad. En esta modalidad, el tiempo es oro.
Estilo flexible. Al igual que el estilo decisivo, el estilo flexible se enfoca en la velocidad, pero aquí el acento está
puesto en la adaptabilidad. Enfrentada a un problema, una persona que opera en la modalidad flexible busca
sólo la información justa para elegir una línea de ataque, y cambia rápidamente de curso si hace falta.
Estilo jerárquico. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar conclusiones. En lugar de eso, analizan una gran cantidad de información y esperan que otros contribuyan, aunque están prestas a cuestionar las opiniones, análisis y decisiones de los demás. Desde la perspectiva jerárquica, las decisiones deben resistir la prueba del tiempo.
Estilo integrador. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente buscan una única mejor solución. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de manera muy amplia, tomando en cuenta múltiples elementos que podrían superponerse con otras situaciones relacionadas. En consecuencia, toman decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de acción. Cuando trabajan con otras personas, los ejecutivos integradores prefieren muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista, incluidos aquellos que son opuestos al propio, antes de sacar cualquier conclusión. Para el integrador, la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso.
Desde luego, las personas no caen tan nítidamente en una casilla u otra. Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo, en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes para permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien en períodos de relativa incertidumbre podrían requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen prevalecer los estilos de foco único.
Más aún, nuestra investigación revela que los ejecutivos toman decisiones de manera diferente cuando están en
un entorno público, donde saben que están siendo observados, que cuando están en uno privado, donde no tienen necesidad de explicar ni de justificar su proceso. Al hablar de ejecutivos, llamamos a la modalidad pública “estilo de liderazgo” y a la modalidad privada “estilo de pensamiento”. Resulta que las personas no necesariamente lideran de la misma forma en que piensan. El proceso de toma de decisiones es distinto frente a una multitud que frente al espejo. Esta distinción vale para todos los aspectos de la toma de decisiones, ya sea que la persona esté recopilando información, evaluando o presentando alternativas, o haciendo una elección final.
Kenneth R. Brousseau es el CEO de Decision Dynamics, una empresa especializada en el diseño y la aplicación de tecnologías de evaluación del comportamiento, con sede en Thousand Oaks, California. El fallecido Michael J. Driver fue cofundador de Decision Dynamics y profesor de management en Marshall School of Business de University of Southern California, en Los Angeles. Gary Hourihan es el presidente global de Leadership Development Solutions de Korn/Ferry International, en Los Angeles. Rikard Larsson es cofundador de Decision Dynamics AB, con sede en Lund, Suecia, y profesor en la Escuela de Administración y Economía de la Universidad de Lund.
Cómo evoluciona el estilo de los ejecutivos
Cuando comenzamos nuestra investigación, esperábamos encontrar que los estilos de toma de decisiones predominantes en los ejecutivos cambiaran a medida que éstos avanzaban en sus carreras. Sin embargo, los patrones que surgieron de los datos fueron aún más marcadamente definidos de lo que habríamos podido imaginar. Descubrimos que los perfiles de toma de decisiones dan un completo giro en el transcurso de una carrera: es decir, el estilo de toma de decisiones de un CEO exitoso es el opuesto al estilo de un exitoso supervisor de la primera línea. En la modalidad de liderazgo (o pública), observamos una progresión continua hacia la apertura, la diversidad de opinión y la toma de decisiones participativa a medida que los ejecutivos ascienden de rango, acompañada de una disminución gradual de los estilos más directivos y orientados al mando. En la modalidad de pensamiento (o privada), observamos una progresión hacia los estilos maximizadores –en los que un ejecutivo prefiere reunir una gran cantidad de información y analizar las cosas detenidamente– y, en los niveles ejecutivos más altos, un incremento de los estilos que favorecen un solo curso de acción (vea el recuadro “Graficar los estilos de decisión”).
Existe una cierta lógica, así como una interdependencia, en la forma como evolucionan los dos aspectos de la toma de decisiones. A medida que se asciende por la escalera corporativa, se está cada vez más lejos del lugar donde se desarrolla la acción, por lo que es fácil perder contacto con lo que realmente ocurre en la organización. Es esencial adoptar un estilo de liderazgo que mantenga abiertos los canales de información y que permita el libre flujo de datos, para tener acceso a la mejor información y análisis. Es por ello que el estilo flexible y el integrador predominan en el nivel de los altos ejecutivos. Los canales abiertos alimentan a su vez la evolución del estilo de pensamiento, hacia uno donde los altos ejecutivos, cada vez más analíticos y ávidos de información, se enfocan en hallar la única respuesta correcta. En público, el alto ejecutivo exhibe una disposición a considerar alternativas, para así alentar a quienes lo rodean a que proporcionen información. En privado, utiliza esa información para concentrarse en una opción única o, al menos, para reducir sus opciones hasta llegar a una estrategia factible. Estos patrones en los estilos de decisión, tanto públicos como privados, se vuelven más pronunciados todavía cuando se considera sólo a los ejecutivos más exitosos, quienes son aún más abiertos e interactivos en sus estilos de liderazgo y aún más analíticos en sus estilos de pensamiento a medida que avanzan en sus carreras (vea los gráficos 2 y 5 en “Graficar los estilos de decisión”).
¿En qué momento ocurre el gran cambio en los estilos de decisión? Nuestros datos muestran que, tanto en la modalidad pública como en la privada, los estilos tienden a agruparse tempranamente en la jerarquía ejecutiva. En algún punto entre los niveles de gerente medio y de director, los ejecutivos descubren que los enfoques que solían funcionar ya no son tan eficaces. En este punto, observamos que los estilos de los ejecutivos caen en una “zona de convergencia”, donde ninguno de ellos sobresale como más o menos utilizado que los demás. A partir de ahí, los estilos de decisión vuelven a bifurcarse, aunque en la dirección opuesta, siendo otros los estilos que prevalecen (vea los gráficos 1 y 4).
Nuestra investigación revela que los ejecutivos más exitosos llegan a la zona de convergencia más rápidamente que los menos exitosos, y continúan ajustando sus estilos a medida que avanzan en sus carreras. Los menos exitosos parecen estancarse al alcanzar la zona de convergencia; sus estilos permanecen agrupados en lugar de evolucionar en nuevas direcciones. Pareciera ser que los ejecutivos menos exitosos, aun cuando se dan cuenta –cerca del nivel de director– de que algo ha cambiado, no pueden identificar qué es lo que deberían hacer de manera diferente. Así, intentan un poco de todo: sus estilos son directivos, pero a la vez participativos; orientados a la acción, pero abiertos a las alternativas. El 20% menos exitoso de los ejecutivos se queda estancado en esta “zona de incertidumbre”, en la que suelen permanecer durante el resto de sus carreras (vea los gráficos 3 y 6).
El segundo nivel gerencial es un punto de transición clave en la carrera de los ejecutivos en ascenso. En los niveles inferiores, la prioridad es mantener a todo el mundo concentrado en las tareas inmediatas y en completar el trabajo. En los niveles superiores, esto ya no funciona. Los estilos de decisión comienzan a ser más un asunto de escuchar que de decir, de comprender más que de dirigir. Los ejecutivos deben abandonar su apego a los modos más duros de liderazgo –el decisivo y el jerárquico– en favor de los estilos más inclusivos, el flexible y el integrador. Se trata de un período peligroso, en el que muchos ejecutivos talentosos fracasan, ya que es natural seguir haciendo las cosas de la manera que ha funcionado bien en el pasado.
Observamos el impacto de esta transición en el caso de Jill, una ejecutiva de segundo nivel en una importante compañía petroquímica. Cuando la conocimos inicialmente, era supervisora en una planta generadora de energía de la empresa. Cuando nos reencontramos con ella, había obtenido un MBA y dirigía un departamento que funcionaba como enlace entre una unidad operativa y las oficinas centrales de la empresa. En una conversación informal, Jill nos contó que estaba disfrutando de su trabajo, ahora que había comprendido cómo hacerlo. Al principio, sus nuevas responsabilidades le habían resultado confusas y angustiosas. Pero una mañana se dio cuenta de que, aunque tenía cosas importantes que hacer ese día, ninguna de ellas debía resolverse inmediatamente. Podía tomarse un tiempo, reunir información y considerar seriamente sus alternativas. Esto contrastaba marcadamente con su puesto anterior, donde cada día debía decidir y hacer las cosas en el acto. El solo hecho de reconocer la diferencia redujo considerablemente el estrés y permitió a Jill apreciar qué cambios eran necesarios en su forma de manejar las decisiones.
Vemos la existencia de un punto de transición secundario en los estilos de pensamiento de los ejecutivos, que se produce alrededor de los niveles intermedio y directivo. Aquí es donde el estilo integrador alcanza su cúspide, un período en que los ejecutivos deben pensar creativamente y generar una gama de ideas para ser presentadas a los niveles superiores. Más allá del nivel de director, la presión por pensar de manera exploratoria y creativa disminuye, y un pensamiento más enfocado vuelve a ser importante para el éxito. Cada vez más, los ejecutivos deben limitar sus alternativas y asignar personas y recursos hacia planes específicos. Son responsables en última instancia de sus decisiones; deben ser capaces de decir la última palabra y –en raras ocasiones– de hacerlo en el momento.
Consecuencias para los ejecutivos
La lección primordial para los ejecutivos es que no evolucionar en la forma de tomar decisiones puede ser fatal para sus carreras. Si un ejecutivo desorientado reconoce esto y corrige el curso, es probable que pueda recuperarse. Esto fue lo que le ocurrió a Jack, quien era el ingeniero jefe de una importante compañía naviera. Su puesto tenía una importancia crucial, ya que la empresa a menudo transportaba materiales tóxicos, y no era extraño que los accidentes en este sector costaran vidas y miles de millones de dólares en daños. Jack era sumamente competente en casi todo sentido; de hecho, Norm, el CEO, solía decir que podía dormir por las noches porque sabía que Jack estaba siempre vigilante para mantener la flota en perfectas condiciones y evitar fallas en los equipos.
Sin embargo, a pesar de estas fortalezas, la carrera de Jack estaba en problemas. Tenía dificultades para lidiar con corrientes cambiantes de poder y autoridad. Norm estaba convencido de que, sin un alto grado de trabajo en equipo tanto en las oficinas centrales como en las operaciones en terreno, tarde o temprano se produciría un accidente devastador, por lo que lanzó una importante iniciativa de cambio cultural. Nosotros formamos parte del equipo que Norm reunió para esta tarea, como también el nuevo vicepresidente de operaciones, Robert.
Jack tenía autoridad directa sobre los ingenieros que trabajan en terreno junto con los gerentes de operaciones
que reportaban a Robert. Se esperaba que estas personas tomaran decisiones en conjunto, muchas veces en el acto. Sin embargo, los informes que llegaban desde el terreno hablaban de relaciones tensas y escasa cooperación, y muchos empleados apuntaban a Jack como la fuente de los problemas. Lo acusaban de no permitir a los ingenieros de campo tomar decisiones sin antes consultar con él, aunque se tratara de asuntos poco importantes. Además, la firmes ideas de Jack acerca de cómo debían hacerse las cosas parecían entrar en conflicto con el nuevo espíritu de trabajo en equipo. Las tensiones entre Jack y Robert continuaron aumentando hasta el punto en el que casi no podían estar juntos en la misma habitación. Norm estaba dispuesto a apartar a Jck de su cargo, aunque eso significara sacrificar un cúmulo de experiencia y conocimiento. Para mantener su puesto, Jack tendría que cambiar su estilo.
A Jack no le agradó que lo eligieran para lo que consideraba un coaching correctivo. Cuando nos reunimos con él, nos concentramos en los resultados del feedback de 360 grados que surgió del proceso de formación del equipo ejecutivo. Éste mostraba que sus colegas valoraban su capacidad para resolver problemas y gestionar la logística. Pero las calificaciones caían abruptamente cuando sus pares abordaban la capacidad de Jack para administrar relaciones y comunicarse. Jack mantuvo una actitud defensiva frente a la evaluación hasta que le mostramos un gráfico con las calificaciones promedio de otros ejecutivos cuyo estilo de toma de decisiones se asemejaba al suyo: calificaciones altas en los dos estilos más enfocados, el jerárquico y el decisivo, tanto en liderazgo como en pensamiento. El gráfico parecía un duplicado de los resultados de Jack.
Básicamente, el perfil de Jack, y en especial su perfil de liderazgo, se asemejaba al de un supervisor de la primera línea, no al de un alto ejecutivo. La mirada de Jack alternó una y otra vez entre el informe que sostenía en sus manos y el perfil en la pantalla de la computadora. En ese preciso momento cambió la expresión de su rostro, al igual que el tono del coaching. Jack pasó de sentirse atacado a buscar activamente feedback y orientación. Algunos años más tarde, las personas que se integraban al equipo de Norm se mostraban asombradas y escépticas cuando escuchaban historias acerca del “antiguo” Jack. Simplemente éstas no cuadraban con el líder cooperativo en el que Jack se había convertido. Para dar un ejemplo: cuando llegó el momento de realizar una importante renovación de las instalaciones de la empresa, Jack hizo todo lo posible para asegurar que el diseño final reflejara los aportes de muchos otros, no sólo los propios; algo que el antiguo Jack jamás habría hecho.
En otro caso, trabajamos con Phillip, un vicepresidente de grupo para un importante holding empresarial. Él era ampliamente considerado un ejecutivo brillante y de enorme creatividad, con un sobresaliente historial en cuanto al lanzamiento de nuevos productos y a la negociación de contratos innovadores. Sin embargo, Peter, el presidente y CEO, tenía dudas sobre el futuro de Phillip en la empresa. Estimaba que Phillip carecía de interés en los problemas del día a día, en los plazos y otros detalles operacionales, una opinión que era compartida por otros, como confirmó un perfil de 360 grados. Una evaluación del perfil de toma de decisiones de Phillip reveló que, si bien su estilo público –o de liderazgo– se alineaba en gran medida con los de altos ejecutivos exitosos, su estilo privado –o de pensamiento– era otra historia. Aunque sus altos índices en los estilos flexible e integrador eran plenamente consistentes con su imagen de pensador innovador y creativo, sus bajos índices en los estilos más enfocados –jerárquico y decisivo– reflejaban lo que Peter interpretaba como falta de atención a los asuntos operacionales.
La evaluación y el feedback de 360 grados obligaron a Phillip a renunciar a su argumento de que las inquietudes
de Peter eran exageradas. En su favor hay que decir que, una vez repuesto del impacto del feedback, Phillip se propuso como meta personal enfocar más su atención en los aspectos cotidianos de gestión y en resolver los problemas de manera oportuna. La última vez que indagamos, tanto Phillip como Peter informaron que su relación de trabajo había mejorado mucho.
Esto no siempre funciona tan bien. Glen, un ejecutivo de desarrollo de negocios, fue contratado por una empresa
de tuberías para aumentar las ventas. Era una persona muy inteligente y competente, con gran cantidad de experiencia relevante. Sin embargo, de algún modo Glen ascendió en la organización sin aprender cómo ser abierto y participativo en su estilo público de toma de decisiones. El problema se hizo evidente cuando, en una reunión del equipo ejecutivo, cada miembro fue invitado a compartir algunas historias sobre los mejores momentos de su carrera. La mayoría habló de ocasiones en las que trabajó con sus colegas para superar grandes desafíos, pero todas las historias de Glen relataban momentos en los que había prevalecido por sobre sus pares, o en los que había ganado a costa de otros. Recibió cuantioso feedback y su jefe le dio numerosas oportunidades para cambiar. Glen accedió a trabajar con un coach, pero durante las sesiones sólo se limitaba a
sentarse y sonreír, para luego volver a hacer las cosas tal como las había hecho siempre. Tras un feedback continuo y numerosas oportunidades, Glen fue despedido.
Otro ejecutivo, John, era vicepresidente senior de recursos humanos en una empresa que había atravesado un proceso de fusión. Inicialmente, la nueva organización retuvo a todos los ejecutivos de ambas empresas, pero estaba claro que en algún punto las filas tendrían que reducirse. John estaba plenamente consciente de que estaba compitiendo con otra persona por su puesto. Y era muy bueno en lo que hacía. Era proactivo y poseía excelentes sistemas que funcionaban como un reloj. El problema es que debían funcionar según su reloj, y John rechazaba los aportes de cualquier otra persona. Su estilo de toma de decisiones era marcadamente decisivo y jerárquico. En resumen, era sumamente competente, pero era un déspota. Y a diferencia de Glen, John ni siquiera aceptaba el coaching. Su contraparte de la otra organización, mientras tanto, tenía el perfil opuesto: era principalmente flexible e integrador y, por consiguiente, dispuesto a adaptarse a las ideas y preferencias de otros. Finalmente, anticipándose a lo que venía, John renunció. Sabía que perdería el trabajo si no modificaba su
estilo de decisión, pero no estaba dispuesto a cambiar. Su experiencia nos recuerda que existen dos fases en el proceso de coaching: identificar cuál es el problema e, igualmente importante, estar dispuesto a cambiar. Eso fue lo que permitió que Jack y Phillip mantuvieran sus empleos.
Un enfoque de desarrollo basado en los estilos de decisión
La mayoría de las organizaciones ha implementado programas de desarrollo ejecutivo, y algunas poseen programas de múltiples niveles. Pero, por lo general, cada nivel se diferencia por la cantidad de capacitación que recibe, sin referencia a ningún cambio fundamental en la manera como los ejecutivos deben pensar y liderar. Estos programas no toman en cuenta las distintas demandas de comportamiento que acompañan a cada nivel de responsabilidad. De hecho, la mayoría de las empresas aún depende de esquemas de desarrollo ejecutivo y de planificación de la sucesión basados principalmente en las nociones de que “líderes son líderes” y “las personas competentes pueden manejar cualquier cosa”. De ahí el enfoque habitual de identificar a los empleados de alto potencial y brindarles una atención especial. Las empresas también elaboran a menudo listas de competencias de liderazgo –como visión estratégica, trabajo en equipo, foco en el cliente– bajo el supuesto de que esas competencias son las correctas para todos los empleados, en todos los niveles.
Nuestra investigación y experiencia nos dicen otra cosa. Para que el líder tenga éxito, su comportamiento y estilo deben evolucionar a lo largo de su carrera. Esta perspectiva se refleja en el enfoque de Bose Corporation para el desarrollo ejecutivo. La empresa utiliza un modelo de tres niveles: uno para los ejecutivos de la primera línea, otro para los ejecutivos de nivel medio y superior, y un tercero para los altos ejecutivos. Con una mejor comprensión de cómo evolucionan los comportamientos y estilos, los encargados de supervisar la gestión del talento –cuyo trabajo es atraer, seleccionar y desarrollar a los ejecutivos de alto desempeño– pueden generar una imagen clara de las responsabilidades y tareas clave en cada nivel. Luego pueden elaborar un modelo que describa las competencias requeridas y establecer una manera de evaluar el grado en el que cada ejecutivo posee esas competencias (vea el recuadro “Una hoja de ruta para el desarrollo y la planificación de la sucesión”).
Incluso el más rudimentario mapa de desarrollo deja en claro a los ejecutivos en ascenso que lo que les espera a futuro es un terreno nuevo, con desafíos que son muy diferentes –en algunos casos, opuestos– a los que han
enfrentado en el pasado. Les muestra que confiar en los logros y hábitos del pasado no es una garantía de éxito;
de hecho, podría ser el camino al fracaso. Para las organizaciones, un mapa como éste puede alterar el concepto de “alto potencial” y, en consecuencia, el modo en que los empleados de alto potencial son seleccionados, evaluados y desarrollados. Dicho en términos simples, el alto desempeño temprano es un indicador útil del éxito futuro, pero de ninguna manera es el único.
Graficar los estilos de decisión
A medida que un individuo asciende desde supervisor de primera línea a gerente de otros ejecutivos, director, vicepresidente y, finalmente, máximo ejecutivo, su enfoque de toma de decisiones evoluciona según un patrón predecible. Analizamos los perfiles de decisión de más de 120.000 gerentes y ejecutivos y trazamos la preponderancia de cada estilo en cinco niveles ejecutivos (los gráficos reflejan distintas personas en diferentes niveles, no las mismas personas a lo largo de sus carreras).
Estilos de liderazgo. Cuando se trata de tomar decisiones en público, los estilos de los altos ejecutivos son el opuesto exacto de los estilos de los ejecutivos en niveles inferiores. El estilo decisivo, que combina el uso de mínima información con una única alternativa, predomina entre los supervisores de primer nivel pero es casi inexistente entre los altos ejecutivos. De manera similar, el estilo flexible, dinámico y de foco múltiple, es adoptado por muchos altos ejecutivos, pero es el menos frecuente entre los supervisores.
El estilo jerárquico (mucha información, una alternativa) es el segundo más utilizado entre los supervisores de la primera línea; su uso decae a lo largo de la carrera de un ejecutivo y reaparece ligeramente en los niveles ejecutivos más altos. Y el estilo integrador, al que tanto recurren los altos ejecutivos, casi no existe entre los ejecutivos de rango más bajo (vea el gráfico 1).
En el segundo nivel ejecutivo, los estilos están estrechamente agrupados, sin que ninguno de ellos domine al resto, antes de bifurcarse nuevamente en la dirección opuesta. Denominamos a esto la zona de convergencia, el punto en el cual los ejecutivos comienzan a comprender que los enfoques de toma de decisiones que antes les funcionaron bien están volviéndose cada vez menos eficaces.
Este patrón se vuelve aún más marcado al observar los estilos de los ejecutivos de más alto desempeño (empleamos el salario como variable representativa del éxito; un indicador imperfecto, pero las organizaciones sí tienden a pagar más a los mejores ejecutivos). Una vez más observamos un momento de cruce, que los ejecutivos más exitosos alcanzan un poco más temprano que el promedio. Esto podría ser un indicador de que son más rápidos en percibir la necesidad de nuevos comportamientos en sus nuevos puestos (gráfico 2). Los ejecutivos menos exitosos –el 20% inferior de nuestra base de datos en términos de ingresos– comienzan de manera muy similar a los demás, pero no continúan evolucionando y sus estilos de liderazgo permanecen agrupados en una “zona de incertidumbre” (vea el gráfico 3).
Estilos de pensamiento. Al analizar la faceta privada de la toma de decisiones, observamos que las características que prevalecen en cada nivel son muy diferentes de aquellas en la modalidad de liderazgo. Los dos estilos analíticos y maximizadores –el integrador y el jerárquico– aumentan progresivamente y luego se fusionan en el nivel de altos ejecutivos (vea el gráfico 4). El estilo decisivo, orientado a la acción, comienza con un promedio bajo y básicamente se mantiene ahí con un ligero aumento en el nivel ejecutivo más alto. El estilo flexible, que en los gráficos de liderazgo exhibió un drástico incremento, aquí cae notablemente.
Entre los ejecutivos de mejor desempeño, el patrón cambia (vea el gráfico 5). Al nivel de director, los opuestos polares, el estilo decisivo (poca información, una alternativa) y el estilo integrador (mucha información, muchas alternativas) alcanzan su máxima distancia entre sí. Pareciera ser que los directores tienen la mayor necesidad de un pensamiento exploratorio y creativo y ponen el menor énfasis en el pensamiento enfocado y en la elección de un solo curso de acción.
Los estilos de pensamiento del 20% menos exitoso, expresados en el gráfico 6, siguen la misma clase de patrón tipo embudo que se observa en los gráficos de liderazgo. En los niveles de entrada los cuatro estilos se diferencian ampliamente entre sí y luego se condensan en los niveles ejecutivos superiores. Una vez más, pareciera que los gerentes y ejecutivos menos exitosos se percatan tardíamente de la naturaleza distinta de los requerimientos de sus nuevos puestos y, al tomar conciencia de que sus métodos antiguos ya no dan buenos resultados, caen en una cierta confusión
¿Una cultura ejecutiva global?
La base de datos que empleamos para nuestra investigación global incluyó una muestra de más de 180.000 gerentes y ejecutivos en cuatro continentes. Cuando comparamos a Europa, Asia y América Latina, esperábamos observar algún impacto cultural en los estilos de liderazgo y pensamiento. Y sí apreciamos diferencias en cuanto a qué estilos predominaban en los diferentes niveles ejecutivos (por ejemplo, los ejecutivos asiáticos del nivel de entrada mostraron una mayor inclinación por el estilo de liderazgo decisivo que sus colegas de otras regiones; los latinoamericanos se distinguieron por aplicar un estilo cada vez más flexible a medida que avanzaban en sus carreras). Sin embargo, cuando analizamos cada región por dentro, comparando sólo entre personas de la misma región, nos sorprendió encontrar la misma progresión básica en los estilos tanto de liderazgo como de pensamiento. Observamos una vez más el punto de transición en que los perfiles de estilo dan un vuelco en torno a los niveles ejecutivos intermedios. A pesar de las diferencias de grado, los estilos en amplia medida siguieron la misma trayectoria en los cuatro continentes
