16 nov 2012

Diez principios del diseño gráfico (Norberto Chaves)

Fuente: http://foroalfa.org/es/articulo/195/Diez_principios_del_diseno_grafico
Barcelona | 03/08/2009 | Versión sintetizada, a modo de decálogo, de una propuesta de Norberto Chaves.


1. Convencionalidad
El signo debe configurarse conforme alguna combinación de los códigos gráficos culturalmente vigentes. La idea de «nuevos lenguajes gráficos» resulta absurda: si un lenguaje es nuevo, no se entiende.

2. Ocurrencia
La ocurrencia compensa la convencionalidad al darle relevancia al mensaje. Pero el grado de atipicidad necesario no siempre es el máximo posible. Cada caso requiere un grado de ocurrencia diferente.


3. Eficacia
El signo ha de cumplir, como mínimo, todas las funciones para las cuales ha sido creado. Valores, como por ejemplo la estética, no pueden subordinar la eficacia del comunicado gráfico sino, por el contrario, potenciarla.


4. Propiedad
El signo debe inscribirse en el paradigma identitario de su emisor. No basta con la firma: el comunicado mismo debe identificar al emisor. La identidad no consiste en hablar del emisor sino en hablar como él.

5. Respeto
Tal como sucede con el emisor, la gráfica debe ajustarse y respetar los códigos del receptor. Se habla para él, para que él entienda.


6. Pertinencia
El signo debe ajustarse al registro del vínculo comunicacional que se entabla entre emisor y receptor. Solo conociendo ese vínculo, es posible establecer el tono adecuado que cada ocasión amerita.

7. Densidad
Entre lo vacío y lo lleno debe haber una relación de sentido. El signo debe estar saturado, o sea, carente de zona privadas de sentido. Si al eliminar un elemento nada se pierde, es porque ese elemento sobraba.


8. Economía
El despilfarro es comunicacionalmente negativo. El signo no debe contener redundancias superfluas o excesos gráficos.


9. Transparencia
El signo debe carecer de significaciones parasitarias que obren como interferencias a su mensaje específico.

10. Anonimato
El signo debe ser autónomo, libre de referencias a su proceso productivo o su autor. El signo no es la historia de su proceso productivo: pertenece al emisor y su producción debe volverse invisible.





El Acto Creativo (Manfred Max Neef)


Fuente: Tomado del libro Ampliando espacios para la creatividad. Memorias del Primer Congreso Internacional de Creatividad. Pontificia Universidad Javeriana, Departamento de Psicología, Colciencias. Publicaciones U. Javeriana, 1992

Desde la esterilidad de la certeza hacia la fecundidad de la incertidumbre 

Si hay alguna cosa en la cual hay consenso en este congreso, es en que el mundo se está deteriorando: las ciudades son cada vez más feas, más sucias, más agresivas, con más tensión, más stress, más criminalidad. Nuestra naturaleza está cada vez más deteriorada y agredida. Crecen los desiertos. Se destruyen selvas extraordinarias e importantes para la supervivencia de tantas especies de este planeta. Cientos de miles de personas fallecen a causa de desastres naturales, por cierto no de origen natural sino humano. Solamente en su última expresión son una manifestación de la naturaleza. Cientos de miles de personas mueren de hambre y esto se transforma en una fría información estadística, porque seguimos comiendo, seguimos durmiendo, seguimos viviendo nuestra cotidianidad.

Estamos en una especie de mega-crisis. Sabemos que es una situación muy difícil de aprehender y de describir, pero conocemos que está ahí. Al constatar este hecho, un planeta que empeora en tantos aspectos y que crea tantas ansiedades y angustias, nos enfrentamos inevitablemente a una pregunta:

    ¿Por qué hemos creado este tipo de mundo?

La búsqueda de una respuesta me ha preocupado por mucho tiempo, tanto desde mi sitial de economista y científico como desde el de músico, o sea como persona comprometida en la creación con el mundo del arte. Después de mucho pensar y desarrollar hipótesis alternativas (ninguna de las cuales me satisfizo por completo), compartiré con ustedes la última hipótesis a que he llegado, producto de las mejores ideas que tengo durante el año. Estas ideas me vienen a la cabeza casi siempre en febrero, que es cuando me escondo, sin poder ser alcanzado por nada ni por nadie, en una casa que tengo en un lago muy al sur de Chile en medio de un bosque nativo, sin teléfono, sin fax, sin periódicos, sin que haya siquiera camino para que alguien llegue a mi casa, a no ser navegando.

     UNA BOFETADA A LA INTELIGENCIA

Allá es donde nacen las ideas que me dan trabajo por los once meses restantes del año. La última que tuve, reflexionando en torno al problema planteado, es esta: “si hemos logrado construir un mundo tan crítico como el actual, es porque somos seres inteligentes”. Puede ser un golpe al plexo para todos, porque siempre hemos estado orgullosos de nuestra inteligencia. Y claro, hay muchos motivos de orgullo. Pero veamos qué significa ser inteligente, y a lo mejor descubrimos algunas paradojas que nos van a iluminar un poco.

Todo ser inteligente, por el hecho de serlo, al enfrentar un problema en su entorno se dedica a corregirlo, nunca a adaptarse a él. Esto quiere decir que somos seres inteligentes con capacidad de manipulación física. La combinación de inteligencia con capacidad de manipulación física, da como resultado material un entorno adaptado a nuestros deseos y necesidades.

Toda acción, como lo es el hecho de corregir el entorno, es por definición una acción local. No existe nada que se pueda definir como acción colectiva. Toda acción es local, y por ese hecho mi percepción es local,  yo sólo percibo aquello sobre lo cual estoy actuando en directo. A lo que apunto es a que cuando combinamos inteligencia y capacidad de manipulación, en términos de acción, dejamos de percibir totalidades y sólo percibimos fragmentos. Y ahí comienza la primera parte de un posible peligro.

Durante muchos siglos de nuestra evolución hemos sido seres inteligentes que recurrimos a nuestra capacidad de manipulación física. Esta capacidad de manipular y de actuar en forma local y fragmentada, se consolida y legitima intelectualmente con la revolución científica, sobre todo a partir de Roger Bacon y Descartes, quienes concibieron al ser humano fragmentado.

Un ser humano que se fragmenta para conocer mejor el mundo, que fragmenta la realidad en pedazos y la vuelve a armar con el objeto de conocerla, que no sólo se fragmenta intelectualmente sino que de hecho fragmenta su vida. La evolución se plantea entonces en términos de un ser que en la edad media integraba todo, trabajo, diversión, enseñanza, salud etc. alrededor de un núcleo familiar ampliado, a un ser que se fragmenta al punto de tener un lugar donde trabaja, otro lugar donde duerme, otro donde se divierte, otro donde se educa, otro donde va a sanarse cuando se enferma, y así sucesivamente. Primero descubrió el trabajo, y después invento una cosa que se llama empleo.

Hablo de un hombre que organiza su sociedad en términos fragmentados. Para los problemas financieros hay un ministerio de finanzas, para la agricultura un ministerio de agricultura, para la enseñanza un ministerio de educación etc. Es decir, se consolida un ser fragmentado. Ello conduce a que todas sus formas de percepción y de relación con el mundo sean exclusivamente locales, con lo cual perdemos por completo la capacidad primitiva de captar totalidades.

Este tipo de fragmentación estimula aún más el desarrollo de nuestra inteligencia. A medida que evolucionamos vamos perfeccionando (si es que lo perfeccionamos) nuestro lenguaje. Nos hemos convertido en seres con un lenguaje complejo. Como resultado de la utilización de ese lenguaje somos capaces de describir situaciones, eventos, objetos, procesos. Es más, podemos explicarlos. A medida que hemos ido describiendo y explicando aquellas cosas que nos excitan de la realidad, hemos ido aumentando nuestro conocimiento, hemos ido haciendo ciencia.

Es decir, hemos ido creando en esos ámbitos del conocimiento. Han pasado 400 años desde la revolución científica. Confrontados de nuevo con ese tipo de mundo que he comenzado por describir, quedamos desconcertados al tomar conciencia del extraordinario aumento de nuestro conocimiento frente al incremento de un mundo caótico y descontrolado. ¿Cómo pueden consolidarse estas dos realidades, por simple lógica, antagónicas? ¿Cómo es posible que con tanto conocimiento, tanta ciencia y tanta tecnología, el mundo resultante sea tan catastrófico?


    DESCRIBIR vs. COMPRENDER



Pienso que ello obedece al hecho de que hemos cometido en forma sistemática, durante 400 años, un error. Ese error consiste en creer que describir mas explicar, es igual a comprender y comprender es otra cosa. Es más, quisiera colocar una segunda banderilla diciendo que sabemos mucho, muchísimo, tal vez todo lo que es necesario saber, pero comprendemos muy poco, o casi nada.

Si este mundo está como está, tal vez se deba a que estamos viviendo una realidad que necesita ser comprendida, más que ser conocida. Pero nosotros insistimos en acumular más conocimientos sobre ella y rehuimos todo esfuerzo por comprender. ¿Por qué digo que describir y explicar es distinto de comprender? El describir y el explicar es parte del conocimiento, y el conocimiento es el reino de la ciencia. El comprender, en cambio, es algo mucho mas profundo, y no tiene que ver con la ciencia, sino más bien con la percepción profunda, o sea con la capacidad de iluminación.

AI Ilegar a este punto quisiera traer a colación mi ejemplo predilecto: supongamos que usted ha estudiado todo lo que se puede estudiar, desde una visión teológica, sociológica, psicológica, biológica y hasta bioquímica, de un fenómeno que se conoce con el nombre de "amor". Es decir, usted es una persona experta en el tema amor. Ha escrito libros, ha dictado conferencias, sabe todo lo que se puede saber sobre el amor. Pero nunca va a comprender el amor a menos que se enamore. Comprender el amor no es algo que se pueda aprender. Es algo que sólo se puede vivir. Nadie podrá comprender el dolor mientras no lo sufra, así se lo hayan descrito de mil maneras.

Lo que estoy diciendo es que sólo podemos comprender aquello de lo cual somos capaces de formar parte. Aquello con lo cual somos capaces de integrarnos. Aquello que somos capaces de penetrar en profundidad. De ahí entonces que difícilmente podemos comprender un mundo del que, para estudiarlo, nos hemos separado de él a propósito. Del que acumulamos todos los conocimientos posibles pero no podemos comprender. Estamos convencidos de que "yo estoy aquí y fuera hay una cosa que se llama naturaleza". O yo estoy aquí, mientras afuera, por allá, hay algunos que se Ilaman pobres. O yo estoy aquí y afuera hay enfermedad. Mientras prevalezca ese tipo de actitud, los predicamentos del mundo actual inevitablemente empeoraran.


    EL PROBLEMA ESTA EN EL PROBLEMA



En el mundo del describir y el explicar, que es el mundo del conocimiento y por lo tanto le corresponde a la ciencia, estamos acostumbrados a detectar problemas y diseñar soluciones. Tanto es así, que cualquier cosa que nos perturba la identificamos de inmediato como un problema que debe ser resuelto. Es el impulso natural de nuestra domesticación a partir de la revolución científica, a partir de la concepción de un ser humano fragmentado. Es obvio que el daño ecológico y la contaminación ambiental son problemas que debemos atacar. El hambre es un problema que precisa solución. Esto es perfectamente legitimo si permanecemos en el ámbito del conocimiento. Pero si queremos entrar al ámbito del comprender, ya no se trata de plantear problemas y buscar soluciones. En el mundo del comprender no hay problemas. Hay transformaciones de las cuales somos parte, sin que nos podamos retirar. Solo hay problema cuando me desprendo de aquello que identifico como problema. Cuando soy parte de él no hay problema, sino transformación integral y completa. Y esa tengo que aprender a vivirla y convivirla, para desde dentro ser capaz de influir en los procesos de transformación, algo muy distinto a resolver problemas.

El esfuerzo por comprender, en los términos que he utilizado, es en sí un profundo acto creativo. El acto creativo comienza cuando me integro con, cuando soy parte de, cuando penetro profundamente algo, y sobre todo si lo penetro con amor, es decir con el deseo de potenciarme sinérgicamente con ello.

Comprender es un acto profundamente creativo. Hay gente que sabe hacer poesía, hay otros que son poetas. Hay gente que sabe hacer música hay otros que son músicos. Hay gente que hace ciencia, hay otros que son científicos. Hay quienes hacen el amor, y hay quienes aman.

No hay nada malo en hacer poesía ni en hacer el amor. Lo que es malo es quedarnos solamente en el hacer, sin nunca Ilegar a ser. Y sólo podemos Ilegar a ser cuando hacemos un esfuerzo por dejar de estar fragmentados y nos integramos con amor a aquello con lo cual queremos potenciarnos como seres humanos. Podríamos decir, entonces, que el que comprende es el que hace y es.


 

     LOS DUENDES SI EXISTEN

 

Cuando me refiero a la realidad, no hablo de la que tantas veces ha pretendido explorar una ciencia mal hecha y mal comprendida. La realidad son muchas realidades que funcionan como mundos paralelos.

Una muy talentosa y joven periodista colombiana, hace unos años me hizo una de las mejores entrevistas que recuerdo. Allí ella me preguntaba si acaso yo creía en Dios. Yo le conteste:

"Es algo que me preocupa profundamente y que aún no he resuelto. Pero si me preguntara si acaso creo en los gnomos y en los duendes, le digo que sí. Sin ninguna duda. Porque me consta que existen. Me consta la existencia de mundos paralelos, mundos mágicos, porque lo son, pero mágicos en un sentido muy profundo y muy hermoso, no mágicos en el sentido de lo trivial".

Nuestra formación inteligente y nuestra sociedad formalmente inteligente, se preocupan para que lo antes posible y a la mayor brevedad el niño pierda los contactos con todos esos mundos paralelos. Si no lo han hecho (hay muchas mamás aquí que me van a comprender), pongan un niño de año o año y medio en una pradera, solo, sentadito en un día bonito, sin que se sienta observado. Ustedes verán que manoteara y hará gestos, pero es muy probable que de repente fije su atención en algo, y que de pronto se inicie un verdadero diálogo con ese "algo" que es un mundo real con el cual él está en contacto, pero que nosotros ya no vemos ni sentimos, a menos que hagamos un esfuerzo por restablecer las relaciones con ese mundo.

No sólo me comprenderán las madres, sino todo aquel que entiende que la única posibilidad de ser poeta es no haber cortado el cordón umbilical con los mundos paralelos. El poeta, el creador verdadero, es aquel que nos revela verdades que nos parecen sorprendentes, que nos dejan atónitos, que nos dan respuestas profundas, porque no son sólo de aquí. Son de aquí y de allá. Recuperar el contacto con esos mundos paralelos implica un esfuerzo por comprender, lo cual es un acto creativo. Y repito: No hay un acto creativo profundo que ocurra en un sólo mundo. La creación es un compromiso con varios mundos.

    CAPACITACION NO ES IGUAL A CONSTRUIR FUTURO


En la medida en que somos parte de la fragmentación de nuestra sociedad, hacemos esfuerzos por mejorar las cosas. Constatamos que estamos débiles en creatividad, y concluimos que es necesario hacer algo por los lados de la educación. Y ahí caemos en otra enorme trampa, porque la educación tiende a reducirse a capacitar de una u otra manera a las personas. Y digo capacitar para no utilizar algo mucho mas fuerte, que sería adoctrinar.

Suponemos que es tremendamente positivo capacitar. Están de moda los centros de capacitación, grupos y cursos de capacitación, etc. Estamos convencidos de que el acto de capacitar es bueno y necesario. Eso esta muy bien y no tengo nada contra la capacitación. Lo que sí tengo es algo en contra de atribuirle a la capacitación lo que no es. Para decirlo en términos muy duros, una persona capacitada es un mal computador. Generalmente un computador puede hacerlo mejor. Si se hace el software requerido, yo puedo capacitar mejor a un computador que a cualquier persona. ¿Por qué? Porque el capacitar, en la forma como normalmente se hace, esta dirigido a sólo un fragmento de la persona, a desarrollarle ciertas habilidades para hacer determinadas cosas. Si sólo se pretende eso y así se entiende, la capacitación es correcta. Pero si se cree que la capacitación es más estamos en un grave error, y permítanme ilustrar por qué.

Un gran amigo me contaba hace unos meses que después de trabajar año y medio en tratar de desarrollar un programa de computador que pudiera leer manuscritos, concluyó que era un esfuerzo absolutamente imposible. La razón por la cual es y será imposible enseñarle a un computador a leer o interpretar un manuscrito, es esta: el computador es un instrumento analítico binario que obedece a una lógica primitiva que no le permite captar lo que puede captar un ser humano, y que podríamos identificar como la Aicidad de todas las A. Hay algo que todas la A tienen, no importa cómo uno la escriba. O la Beicidad de todas las B: sin importar el tipo de letra, si la escribo en mayúscula o minúscula, hay algo que tienen todas las B. Es eso lo que no puede leer un computador, porque solo se puede captar holística y no analíticamente. Tanto es así, que nadie puede explicar en que consiste la Aicidad de todas las A. Si pudiésemos explicarlo, podríamos programar el computador.

     LA VOZ DEL SILENCIO


La capacitación, la educación como la impartimos, no es holística. Es fragmentada, por la sencilla razón de que la hacemos a través del lenguaje hablado o escrito. y con esto acabo de plantear algo nuevo: que los atributos más esenciales de las cosas no se pueden explicar a través del lenguaje hablado. Ni siquiera el poeta lo puede hacer. Puede hacernos intuir realidades y cuando el poeta no las puede decir y quiere comunicarlas, a lo que nos induce es al silencio. Porque a través del silencio si las podemos captar. El silencio es la otra forma, la forma no utilizada de nuestro lenguaje total. Me atreverla a agregar que el atributo más bello que tiene el lenguaje, es que le da sentido al silencio.

Si no hubiese lenguaje, nada significarían los silencios. Si los silencios significan algo, es porque nos permiten penetrar en los misterios de las cosas.

Y otra vez recurro a los enamorados. ¿Cuánto se dicen dos enamorados en una hora de silencio, frente a un hermoso paisaje tomados de la mano? Nada podría perturbarlos mas que un lenguaje hablado. Se están comunicando profundamente, del mismo modo que se comunica la madre con su hijo a través del pecho, en el silencio.

Segunda condición, entonces, para el acto creativo: ser capaces de vivir en estos otros dos mundos paralelos, como son el lenguaje y el silencio. Pero vivimos en un mundo que le tiene pánico al silencio. Se hace cualquier cosa para tapar el silencio. Entramos a espacios construidos y alguna musiquilla asexuada tiene que estar sonando por alguna parte. Se ha Ilegado al extremo del Kitsch, cual es el de Ilamar por teléfono y al otro lado escuchar, mientras esperamos a nuestro interlocutor, un sonido entubado y enlatado que pretenden hacer pasar por música.

    Comprender es recuperar la capacidad de trabajar con el silencio.

La tercera reflexión surge de la toma de conciencia de que durante mi vida, presumo que siempre de buena intención, me engañaron sistemáticamente. Casi todos los buenos consejos que me dieron resultaron malos, particularmente aquellos que tenían que ver con virtudes. Gran parte de la aplicación de esas virtudes me resultaron bastante catastróficas. En vez de integrarme a este mundo ayudaron a que me separara cada vez más de él, hasta que reaccioné, por fortuna a una edad relativamente temprana.

    ¿COLÓN DESCUBRIO AMERICA?

Una de las cosas que me dijeron (y que todavía le dice el papá a su hijo), es que hay que tener las cosas claras. Saber a dónde vamos.

     "Si no sabes a dónde quieres Ilegar, te va a ir pésimo”


 Pero resulta que la verdad es exactamente al revés: toda persona que sabe exactamente a dónde va, es precisamente la persona que nunca descubrirá nada. El que sabe a dónde va sólo tiene dos obsesiones: el punto de partida y el de Ilegada. Todo lo que hay en el medio es un estorbo que debe superar lo antes posible. No esta "capacitado" para comprender que toda la aventura de la vida, toda la posibilidad de descubrimiento esta justamente en lo que se percibe como estorbo.

¡Qué caso más dramático el que se recordará el próximo año! ¡Cristobal Colón murió sin haber descubierto a América! iTan seguro estaba de a dónde iba, que no descubrió lo que tenía que haber descubierto! 


    DERIVAR EN ESTADO DE ALERTA


He Ilegado a la conclusión de que quien quiere comprender, quien quiere descubrir los mundos paralelos, quien quiere trabajar cómo ser completo con el lenguaje y el silencio, quien quiere vivir verdaderamente una vida que sea aventura, debe aprender a navegar a la deriva, pero en estado de alerta.

Cualquiera de nosotros que sepa navegar conoce la importancia de derivar (término de navegación que alude a "estar a la deriva") y sabe de lo absurdo que es fijar a matacaballo un rumbo. También sabe que derivando, en alerta, viendo cómo vienen los vientos y las olas, es como uno se integra y goza y descubre. He dicho muchas veces que la aventura no se la tiene en un trasatlántico sino en un velerito, donde se puede andar a la deriva en estado de alerta, que no es lo mismo que dejarse Ilevar por la corriente.

Mucha gente dice, porque le han contado, que Alexander Fleming descubrió la penicilina por casualidad. Él estaba haciendo un experimento en un cultivo, y se fue una tarde del laboratorio para su casa. Había encima cultivos de otros experimentos. En la noche llegó el aseador y con el plumero o que sé yo, botó un cultivo encima de otro. El tipo se asustó, claro y volvió a poner las cosas en su orden, pero ya se habían mezclado los dos cultivos. AI día siguiente Ilegó Fleming a su laboratorio y vio que habian derramado su cultivo encima del otro. ¿Qué es lo que, ipso facto, hace una persona que sabe a dónde va? Arma un escándalo del porte de un buque, hace que echen de inmediato a ese cretino, monta en cólera, insulta a medio mundo.

Pero Alexander Fleming no sabía a donde iba. Se hallaba a la deriva, en estado de alerta. Se puso a estudiar lo que había ocurrido y dijo: "Caramba, aquí hay algo muy curioso", y esa curiosidad lo Ilevó al descubrimiento de la penicilina. Y yo pregunto: ¿Fleming descubrió la penicilina por casualidad? ¡Claro que no! ¡La descubrió porque era Alexander Fleming! Nadie más la habría descubierto, sólo él, porque sabía andar a la deriva en estado de suprema alerta. Eso es acto creativo.

Esto significa también andar a la deriva dentro de nosotros mismos, para descubrir nuestro interior. Porque no somos seres completos si únicamente descubrimos a los demás. Tal vez el más grande desafío está en la capacidad de descubrirnos a nosotros mismos. Pero le tenemos miedo. Y ese miedo esta muy bien descrito por una joven psicóloga colombiana, Clemencia Correa, quien dice:

"Nos encontramos ante el miedo cotidiano de nuestras realidades y tememos acercarnos al centro de nuestra vida mas profunda, aquella a la vez lejana de nuestras propias existencias"

Me da una satisfacción enorme, después de lo que he dicho, haber encontrado en Colombia una persona capaz de derivar en estado de alerta. Creo que lo que dice Clemencia resume todo lo que he querido compartir hoy con ustedes.

    Muchas gracias.


14 nov 2012

I n g e n i o . P u b l i c i t a r i o

Recientemente la comuna de Vitacura en Santiago de Chile ha sufrido una serie de robos caracterizados por alunizajes. Es decir, los ladrones roban un automóvil  preferentemente SUV, e ingresan con el mismo a la tienda en horario en que esta cerrada. 

Three Monkeys Eyewear fue asaltada 6 veces. Aquí una muestra de ingenio publicitario de la marca en su sede Santiaguina...


Luego de anunciar su partida de dicho local, una nueva marca aprovechó la vitrina de la siguiente manera:


17 oct 2012

El Conflicto. Su manejo.


El conflicto es un motor del cambio: enciende la creatividad, estimula la innovación y fomenta el desarrollo personal.

1- Ambivalencia frente al conflicto

El conflicto interpersonal es una parte esencial y está siempre presente en la vida de las organizaciones. Una de las principales causas de fracaso en los negocios es que entre los altos directivos de la empresa exista demasiado acuerdo. Muchas veces sucede que estos directivos tiene entrenamiento y experiencias similares, lo cual significa que tienden a ver las cosas de la misma forma y a perseguir metas similares.

Las organizaciones en las que existen pocos desacuerdos en los asuntos importantes por lo general fracasan en ambientes competitivos.

La ausencia de desacuerdo a menuda es vista por los directivos como un signo de buen liderazgo, cuando en realidad el conflicto es el motor del cambio, enciende la creatividad, estimula la innovación y fomenta el desarrollo personal.

Según Andrew Gore, ex presidente de Intel: “… En Intel creemos que está en la esencia de la salud corporativa manifestar un problema en forma abierta tan pronto como sea posible, incluso si esto lleva a la confrontación. Enfrentar los conflictos es el corazón del manejo de todo negocio…”.

Sin embargo, hay pruebas también de que el conflicto muchas veces produce resultados dañinos. Por ejemplo, algunas personas tiene muy baja tolerancia para el desacuerdo por características personales, culturales o familiares.

Asimismo, algunos tipos de conflicto, sin importar la frecuencia, por lo general producen resultados disfuncionales.

A pesar de estas observaciones, el conflicto produce en las personas sentimientos encontrados. Maslow observó un alto grado de ambivalencia frente a él. Por un lado, los directivos aprecian racionalmente el valor del conflicto: están de acuerdo con que es un ingrediente necesario del sistema de libre mercado. Pero, por otro lado, sus acciones demuestran una preferencia por evitarlos siempre que sea posible. Se produce, entonces, una tensión entre la aceptación intelectual del conflicto y el rechazo emocional a éste.

Muchas veces esta ambivalencia hacia el conflicto radica en la falta de entendimiento de las causas del conflicto y el desconocimiento de las formas para manejarlo, así como la falta de confianza en las habilidades personales para manejar un ambiente tenso y cargado emocionalmente.

Es natural que una persona sin entrenamiento evite las situaciones amenazantes. En general, hay acurdo en que el conflicto representa una de las pruebas más difíciles en las habilidades interpersonales de un directivo.


2- El conflicto

Todo conflicto es fundamentalmente contradicción, discrepancia, incompatibilidad, antagonismo.

Los interpersonales, constituyen un aspecto natural e inevitable de la vida.

El origen de estos conflictos interpersonales se produce en las diferencias entre los individuos. Cuando las personas trabajan juntas para lograr metas comunes o participan en la división del trabajo o tienen roles complementarios tales como “jefe-subordinado”, “profesor-alumno”, y dependen de los recursos de cada uno, es muy probable que surja una tormenta

Las personas son interdependientes: cuando se relacionan, lo que cada uno hace influye en lo que hace el otro. Pero al mismo tiempo, cada persona tiene diferentes perspectivas, metas y necesidades. La combinación de interdependencia, junto con la diferencia de perspectivas, hace que sea inevitable el conflicto.

Para comprender los conflictos de intereses es importante entender lo que son las necesidades, deseos, metas e intereses. En base a las necesidades y deseos fijamos nuestras metas. Una meta es un estado ideal por el cual trabajamos para alcanzarlo.

Ocurre que las metas de distintas personas son interdependientes, y se puede dar que estas metas sean de interés común o que se opongan.

Hay veces en que los intereses, que son los beneficios potenciales que se logran al alcanzar las metas, no son congruentes, y otras veces, están en conflicto.

Existe conflicto de intereses cuando las acciones de una persona para intentar alcanzar sus metas impiden, bloquean o interfieren con las acciones de otra persona que también trata de alcanzar sus metas.

Pese a la ansiedad que generan los conflictos, no se justifica la connotación negativa que suele acompañar al concepto, porque conflicto es asimilable a movilidad, avance, motor de conductas nuevas.

Si no surgieran obstáculos en el camino hacia objetivos-meta, no se inventarían procedimientos originales para alcanzarlos.

Cuando las metas son comunes se puede entablar una relación de colaboración, pero cuando éstas se oponen se genera una relación de competencia.

Para que los conflictos promuevan el crecimiento y abran, de manera creativa, vías imaginativas de acción, el sujeto no ha de escudarse en defensas rígidas, sino disponerse a enfrentar en forma abierta y flexible sus crisis.

Es común que los conflictos, al ser enfrentados por agrupaciones humanas, hagan nacer en cada una de las partes una cohesión grupal que algunos autores consideran entre los  beneficios de los conflictos.

Cuando se trata de una comunidad, por ejemplo, suelen crearse lazos de solidaridad y de colaboración entre sectores antiguamente hostiles entre si.

Otra fuente de conflicto proviene de la incompatibilidad de roles. A menuda, las diferencias personales que los miembros traen a las organizaciones permanecen como conflictos potenciales hasta que se les asigna responsabilidades interdependientes.

Una razón por la que las personas perciben que sus funciones son incompatibles se basa en las diferencias en la información. Un mensaje importante puede no recibirse, las intervenciones del jefe pueden ser malinterpretadas, o los encargos de tomar una decisión pueden llegar a conclusiones distintas debido a que usan otra base de datos.

Estos conflictos que radican en las diferencias personales y en la incompatibilidad de funciones se ven aumentados en gran medida por el estrés ambiental. Por ejemplo, cuando una organización es forzada a operar con un presupuesto bajo, es más probables que sus miembros se vean envueltos en discusiones sobre requerimientos de recursos y reivindicaciones de las áreas en competencia.

Si los objetivos fuesen considerados asequibles para todos no se daría el conflicto; las predisposiciones marcadamente competitivas influyen en que estas ocasiones nos e advierta o no se considere la posibilidad de compartir. La escasez tiende a disminuir la confianza y aumenta las probabilidades de incubar un conflicto.



3- El dolor emocional en las organizaciones

Cuando se pregunta en las organizaciones cuáles son las emociones más frecuentes en su lugar de trabajo, las personas contestan sin lugar a dudas: la rabia y el miedo. Como todos sabemos, estas dos emociones producen mucho dolor y no llevan precisamente a una mayor productividad.

Para algunos autores, lo que transforma el dolor en algo tóxico es la respuesta que habitualmente recibimos frente a situaciones conflictivas siempre presentes en las organizaciones.

Sin embargo, a pesar de lo común que son estas emociones dolorosas y los efectos negativos que tienen sobre las personas y los resultados, nadie quiere tocar estos temas. La discusión sobre las emociones y lo doloroso de algunos conflictos tiende a ser visto como “debilidad”.

Peter Frost, en “Toxic emotions at work”, describe el papel que juega la compasión en las organizaciones y la importancia que tiene saber manejar aquellas emociones tóxicas en el lugar de trabajo.

El origen de este ambiente en general proviene de directivos abusadores, políticas poco razonables de la empresa, colaboradores o clientes perturbados o cambios organizacionales mal manejados.

El costo de la frustración y la rabia de los empleados puede ser muy dañino. Cuando las personas piensan que han sido maltratadas (especialmente por sus supervisores) pueden hacer mucho daño –venganza, sabotaje, robos, vandalismo, rumores- tratando de “empatar” con la empresa.

Las emociones, siempre van a estar presente. Lo que hace la diferencia es la respuesta humana al dolor. Esto determinará que en algunos casos se transforme en una experiencia tóxica para todos lo que sea capaz de generar cambios saludables.

Una persona que se encuentra emocionalmente abusada por su jefe, o con amenazas de despido, o se ha enterado que tiene cáncer, se sentirá secuestrado por la emoción antes de tener la posibilidad de pensar y sin posibilidades de continuar con un trabajo creativo.

La falta de compasión, la incapacidad o falta de voluntad para empatizar con la petición de otro daña cualquier tipo de relación. Eso lleva a la desesperanza y desvincula a la persona de la comunidad. Por este motivo es que la respuesta de los demás es tan fundamental.

Por el contrario, cuando el dolor emocional es bien manejado, se observa la disposición a volver a situaciones que pueden ser dolorosas y se tiene la fuerza para enfrentarlas. En estas situaciones se puede tener sentimientos de satisfacción y orgullo, si uno sabe que el dolor es un precio necesario de pagar para obtener resultados mejores en el largo plazo.

Y cuando las emociones que son inevitables, como la frustración o desesperación, afloran, el líder del equipo necesita reconocer la necesidad de intervenir y tratar con el dolor adecuadamente.

Para Hallowell, el momento humano tiene dos prerrequisitos: la presencia física y la atención emocional e intelectual. El ser capaz de dar estos momentos de humanidad implica comprometerse con su tiempo y energía, a veces con cinco minutos de conversación puede bastar.

Todos podemos hacer este papel, pero los que se encuentran en mejor posición para extender estos momentos humanos son los líderes de una organización. Una respuesta compasiva de parte de un líder tiene un poder enorme, les señala a otros que sus esfuerzos, aun cuando fracasen, tendrán una respuesta de comprensión que los anime a seguir.

Texto Guía: Inteligencia Emocional en el Liderazgo, Nureya Abarca, El Mercurio / Aguilar.

Fuente: Curso: Inteligencia Emocional para el Liderazgo Efectivo, 14-09-2008, clase 08 de 10.

Six Tips For Giving A Great Elevator Pitch


An elevator pitch is a mixture of an explanation and a sales pitch. It's intended to get people excited about your organization, your new product, or even you personally (in an interview situation). Here's how to give a good one:

1.Think short - no shorter than 30 seconds and no longer than 3 minutes. Time it.

2.If your topic is complex, use the "anchor & twist" format to orient your audience.

3. Don't wing it, script it. Once you've figured out how to explain something well, there is NO value in novelty. Tell it the same (effective) way every time.

4. 'Why' comes before 'What.' People will understand better what you're doing if they first know why you're doing it. Here's an example: "Most people invest some of their savings and give some of it away to charity. Wouldn't it be nice if you could do both at once -- get interest AND impact? That's why we invented the Calvert Community Investment Notes."

5. Mandatory: Include a story. For a product pitch, tell a customer's story. For a nonprofit pitch, talk about the people you help. For self-promotion, highlight a time when you nailed it.

6. Check out other pitches for inspiration. Here's one that we worked on for Peter Singer's great book, The Life You Can Save. And here's a great article about elevator pitches, starring Dave Yewman and Andy Craig, the masters of the craft.

Prácticas innovadoras: las mejores estrategias de retención


Un relevamiento de las prácticas más novedosas implementadas por las empresas como parte de sus acciones de atracción y retención.
Por:  Andrés López 


Intentar hacer algo distinto en una empresa siempre es un desafío. Y más aún en Recursos Humanos, donde las acciones y políticas de trabajo ya son iguales en casi todas las compañías. Para conocer cuáles son las iniciativas más innovadoras en materia de selección, reclutamiento, beneficios, compensaciones y gestión de talento, iEco relevó las prácticas de más de 35 compañías. Y seleccionó las de una docena de empresas, incluidas las del sector público. Aquí publicamos las más innovadoras.



BONO POR DESEMPEÑO
Novo Nordisk.

“Me piden más, pero me pagan lo mismo”. Esta frase es repetida por cantidades de empleados día tras día. Para resolver esta cuestión, Novo Nordisk implementó un bono adicional pensado para un esfuerzo adicional. Es una compensación en dinero destinada a recompensar contribuciones excepcionales de los empleados de oficina, en términos tanto de esfuerzo como de logros obtenidos por encima del alcance y carga habitual del trabajo”, describe Gabriela Del Zotto, People and Organization manager para Argentina y Chile.
Así, todos los empleados, excepto los que integran el Comité Ejecutivo, pueden recibir desde un cuarto del salario mensual base hasta un salario completo, en función del impacto de la contribución. “Un logro extraordinario es mejorar un proceso que agrega valor a las partes interesadas, aumentar el servicio o la satisfacción del cliente, ahorrar dinero significativamente, introducir e implementar una práctica o idea innovadoras, o asumir una carga de trabajo excesiva”, describe la ejecutiva.


ASISTENCIA AL EMPLEADO
Unilever.

Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos para el Cono Sur de Unilever, cuenta que reiteradamente recibían consultas de los empleados sobre temas impositivos y financieros.
“Comenzamos a pensar en brindar un servicio telefónico gratuito donde pudieran realizar todas sus consultas, sabiendo que obtendrían respuestas profesionales y orientación para resolver sus asuntos personales”, detalla el ejecutivo.
En 2008 contrataron a una consultora multinacional que ofrece distintos Programas de Asistencia al Empleado para implementar un sistema telefónico, con atención las 24 horas, donde cualquier empleado y su grupo familiar pueden comunicarse para pedir asistencia.
“Las consultas legales son las más frecuentes, particularmente en temas de derechos del consumidor, sucesiones, alquileres y compraventas”, explica Maison. En el ámbito financiero, las preguntas más frecuentes fueron de impuestos, contribuciones y endeudamiento.

MOTIVACION
Alvear Palace Hotel.

Cuando se trata de internalizar las políticas de la empresa y concientizar al personal sobre el producto que se comercializa, el Alvear Palace Hotel cuenta con una de las acciones más innovadoras. “`Alvear Palace Hotel en Vivo es una propuesta de reconocimiento por la cual se eligen empleados de cualquier área o sector y se los invita, junto a un familiar, a alojarse durante un día en el hotel de manera totalmente gratuita”, explica Pilar Bruzzo, gerente de Recursos Humanos.
De esta forma, el equipo gerencial postula a los empleados de cada sector que mejor desempeño tuvieron, se selecciona internamente a los elegidos y en una ceremonia sorpresa se les comunica la noticia: un auto particular los pasa a buscar por su domicilio para traerlos al hotel, alojarlos y tratarlos como a un huésped más. “Se alojan en una suite, disfrutan del spa y utilizan los restaurantes y el salón de té”, agrega la directora.
En esta línea, el hotel también lleva adelante acciones internas sobre la importancia de la imagen para el personal, donde absolutamente todos los empleados que tienen contacto con clientes reciben un curso completo de imagen, postura, peinado y maquillaje.

INTEGRACION FAMILIAR
Telecom.

Otra acción vinculada con las familias y el trabajo son las colonias de vacaciones. “Todos los empleados con hijos de entre 5 y 12 años pueden inscribirlos en las colonias que se dictan durante enero y febrero”, describe Marcelo Villegas, director de Capital Humano de Telecom. Esta acción representa una inversión cercana a los $3.000.000 y se realiza en los clubes de sindicatos telefónicos.
“En las colonias realizan juegos deportivos, natación, actividades estético expresivas como teatro, elaboración de diferentes comidas y postres, lectura de cuentos, fiestas, kermeses y actividades artesanales”, completa Villegas.


BENEFICIOS PARA LA SALUD


Novartis.

Desde Novartis inte- gran a la familia de los empleados con el foco del negocio. Así, a través de la división especializada CIBA Visión, organizaron la jornada “¿Cómo ves el mundo?”. “La actividad tiene como fin que nuestros colaboradores y su grupo familiar directo puedan realizarse chequeos oftalmológicos, acceder a charlas informativas para el cuidado de la visión y recibir una sección de probado de lentes de contacto”, relata Paulina Focaia, directora de Recursos Humanos de Novartis Argentina. Si requiere algún tipo de lente, Novartis se lo obsequia. Y al mes el equipo de contactólogas se conecta con los pacientes para realizar un seguimiento.

CALIDAD DE VIDA
GE.

Pablo Donati, gerente de Recursos Humanos de GE en Argentina, cuenta que, de lunes a viernes, los empleados que trabajan en la oficina pueden disfrutar de desayunos nutritivos. “Es una variedad de frutas como bananas, frutillas, durazno, naranja, manzana, uva, pomelos, entre otras”, cuenta el ejecutivo. Y las acompañan con bebidas, que retiran sin costo. “Las opciones disponibles son agua, aguas saborizadas y gaseosas comunes y light. También ponemos a disposición de los empleados café, té, mate y sopas”, agrega Donati.

GESTION DE EX EMPLEADOS
Bayer.

Otra política poco usual en las empresas es la gestión de los empleados que se jubilaron. Bayer cuenta con un Centro de Jubilados que aglutina únicamente a ex empleados de la empresa.
De esta manera, todos los meses se realiza un almuerzo, una charla en grupo y se comparte una tarde de juegos. “De hecho, se realizan juegos de cartas y de bochas, que incluyen torneos en el predio de Bayer, que cuenta con una cancha.
Los encuentros comienzan a las 10 y se suelen extender toda la tarde”, cuenta Carlota Hermida, directora de Recursos Humanos. También hay un evento a fin de año donde brindan todos juntos y se reparten canastas de Navidad. En la actualidad este grupo suma un total de 250 personas.


DESARROLLO DE TALENTO
Citi.

En lo referente a acciones de liderazgo y desarrollo, Citi creó su propio programa de gestión de liderazgo gerencial denominado “Citi Leadership Pipeline”. Se trata de una currícula global que contiene cursos para desarrollar líderes organizada en cuatro niveles: contribuidores individuales, gerentes, gerentes de gerentes y líderes de ejecutivos. En cada etapa se abordan temas como coaching, cómo dar feedback, delegación, puesta en marcha de objetivos, conversaciones difíciles y gestión personal.
Para ello se realizan actividades virtuales previas, charlas individuales con los gerentes y demás. Los instructores del curso son ejecutivos senior y regionales que ya participaron del mismo. “A nivel organización, el programa ofrece un enfoque estratégico para el desarrollo de líderes; a nivel individual, ofrece un `mapa de ruta’ conceptual para el desarrollo de los empleados”, agrega Federico Racioppi, director de Recursos Humanos de Citi.

SELECCION Y REDES SOCIALES
Turner.

En materia de selección, las acciones más novedosas tienen que ver con el uso de las redes sociales. Claudia Romero Roura, directora de Recursos Humanos de Turner Internacional Argentina, cuenta que a partir de 2010 empezaron a utilizar Facebook, Twitter y Skype como herramientas para las búsquedas de personal. Y ya reclutaron 85 posiciones publicando a través de estos medios.
“La mayoría de las redes sociales permiten una cantidad limitada de caracteres, por lo cual tuvimos que cambiar la forma de presentar las búsquedas. Utilizamos textos más breves y una redacción más llamativa. Cuando una posición se abre, la subimos inmediatamente a los sitios junto con un link que dirige a los usuarios al portal donde pueden dejar sus CV”, detalla Romero Roura.
La idea de utilizar Skype para realizar entrevistas laborales surgió por varios motivos: las posiciones que buscan reportan a Atlanta. “A su vez, algunos candidatos se encontraban fuera del país y nosotros deseábamos que participaran en determinadas búsquedas”, relata Romero Roura.

RECLUTAMIENTO
Deloitte.

Premiar las recomen- daciones de nuevos empleados es una política relativamente habitual, pero casi siempre mal administrada. Fabiana Gadow, directora de Recursos Humanos de Deloitte LATCO, admite que en su compañía abonan un monto fijo que varía según el perfil y seniority que otro empleado recomiende. “Pagamos el 50% cuando ingresa el recomendado; el resto, cuando se cumplen los primeros tres meses, siempre que tanto el referidor como el referido se encuentren trabajando en la firma a las fechas de pago. Lo interesante de esta acción es lo que representa económicamente para la empresa. “Es una inversión muy baja con relación a lo que cuesta un aviso impreso o en medios de Internet”, dice la ejecutiva.

ORIENTACION VOCACIONAL
Gas Natural Ban.

Cada vez era más común que Guillermo Ceballos Serra, director de Recursos Humanos de Gas Natural Ban, recibiera un llamado, un correo o que alguien golpeara su puerta. Pero no era para pedir aumento. De hecho, ni siquiera eran empleados sino los hijos de éstos: adolescentes que debían decidir qué estudiar.
“Surgían consultas sobre carreras, universidades y demás. Decidimos encararlo corporativamente y creamos `Vocación Natural’”, explica.
Una psicóloga especializada en entrevistar jóvenes de 17 a 21 años realiza encuentros grupales e individuales y finaliza con un reporte escrito de fortalezas y habilidades, indicando las posibles carreras a elegir y donde se dictan.