The Nature of Social Collaboration: How Work Really Gets Done / La naturaleza de la colaboración social: como el trabajo realmente se lleva a cabo.

The Nature of Social Collaboration: How Work Really Gets Done

La naturaleza de la colaboración social: como el trabajo realmente se lleva a cabo.

By Dennis Sandow, Reflexus Company and

Anne Murray Allen, Hewlett-Packard Company

Organizations are in the midst of a significant transformation as knowledge and innovation – fundamental in the creation of intellectual property – become important sources of capital in a rapidly changing global economy. At the very heart of these changes lies a shift in our perception of how work is done. In the Industrial Age, which symbolically began with Ford’s assembly line, value was found in the application of physical sciences to the manufacturing of products. Mechanistic philosophies, creating practices such as separation and reductionism, dominated this era and affected the social sciences, as well. The “father of sociology,” Auguste Comte (1852), divided education into categories such as biology, chemistry, physics, etc. Organizational science followed this pattern, subdividing organizations into departments such as finance, manufacturing, and purchasing. According to the practices of mechanical engineering, the organization was divided horizontally by a division of specialization and vertically by a division of authority. This network image, known as the “org chart,” is still popular today. Missing from the chart are vendors, customers, and families of employees – all of whom are part of the system by which an organization

creates value.

Las organizaciones están en el medio de una transformación significativa dado que el conocimiento y la innovación – fundamentales en la creación de propiedad intelectual – se vuelve una fuente importante de capital en una economía global que cambia rápidamente. En el corazón mismo de estos cambios subyace un cambio en nuestra percepción de cómo el trabajo se realiza. En la Era Industrial, que simbólicamente comenzó con la línea de ensamblaje de Ford, el valor se encontraba en la aplicación de las ciencias físicas a la manufactura de productos. Filosofías mecanicistas, crear practicas como la separación y reduccionismo, dominaron esta era y afectaron a las ciencias sociales también. El “padre de la sociología”, Auguste Comte (1852), dividió la educación en categorías tales como biología, química, física, etc. La ciencia organizacional siguó este patrón, subdividiendo a las organizaciones en departamentos tales como finanzas, manufactura y abastecimiento. De acuerdo con las prácticas de la ingeniería mecánica, la organización fue dividida horizontalmente por una división de especialización y verticalmente por una división de autoridad. Esta imagen de red, conocida como organigrama, es aún popular. Faltan en el gráfico los proveedores, clientes y familia de los empleados – todos ellos partes del sistema por el cual una organización crea valor.

We are now in a Knowledge Age (Drucker 1988; Sakaiya 1991; Deming 1993; Senge 1993) and can look at how the system sciences explain the process of value creation. As a philosophy of the physical sciences dominated the Industrial Age, a philosophy of the biological sciences is beginning to dominate the Knowledge Age. This philosophy views knowledge, people, and organizations as living systems. This transformation of perspective was laid out by Gregory Bateson (1951), who described a way of viewing the world that shifted from: (1) focusing on parts to focusing on the whole, (2) focusing on categorization to focusing on integration, (3) focusing on the individual to focusing on interactions, and (4) focusing upon systems outside the observer to focusing on systems that include the observer. Perhaps the most profound contributor in this area is the Chilean biologist, Dr. Humberto Maturana. In his seminal book (coauthored with Francisco Varela), Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living (1980), he described knowing from a perspective of living systems and living systems from a perspective of knowing. He defined knowing as doing. His unique understanding has influenced sociologists, psychologists, and organizational

scientists. At Hewlett-Packard (HP) we have carefully studied Dr. Maturana’s work and have found that his insights into social systems are particularly helpful. He claims that intelligent action is created in social systems where all the members of a network accept everyone else in the social network as legitimate participants in the network (Maturana and Bunnell 1998). Legitimacy, or the mututal acceptance of one by another, is our natural social order. Conversely, negation of one person by another is an invention of more-modern society. We concur with many studies that show that performance improvement, innovation, and invention occur in social systems where this principle of legitimization is present.

Estamos hoy en una era del Conocimiento (Drucker 1988; Sakaiya 1991; Deming 1993; Senge 1993) y podemos ver cómo las ciencias de sistemas explican los procesos de creación de valor. Así como una filosofía de las ciencias físicas dominaba la era Industrial, una filosofía de las ciencias biológicas está comenzando a dominar la era del Conocimiento. Esta filosofía ve el conocimiento, las personas y las organizaciones como sistemas vivos. Esta transformación de perspectiva fue planteada por Gregory Bateson (1951) quien describe una manera de mirar el mundo que ha camniado de: (1) focalizarse en las partes a focalizarse en el todo, (2) focalizarse en la categorización a focalizarse en la integración, (3) focalizarse en el individuo a focalizarse en las interacciones, y (4) focalizarse en sistema afuera del observador a focalizarse en sistemas que incluyen al observador. Quizás el contribuidor más profundo en esta área sea el biólogo chileno, Dr. Humberto Maturana. En su influyente libro (co-escrito con Francisco Varela), Autopoesis y Cognición: La comprensión de lo vivo (1980), el describe el conocer como una perspectiva de los sistemas vivientes y de los sistemas vivientes desde una perspectiva del conocer. El define conocer como hacer. Su entendimiento único ha influenciado a sociólogos, psicólogos y cientistas organizacionales. En Hewlett-Packard (HP) hemos estudiado cuidadosamente el trabajo del Dr. Maturana y hemos encontrado sus ideas sobre sistemas sociales particularmente útiles. El expone que acciones inteligentes son creadas en sistemas sociales donde todos los miembros de una red aceptan a todos los demás en la red social como participantes legítimos de dicha red (Maturana y Brunnell 1998). Legitimidad, o la aceptación mutua del uno al otro, es nuestro orden social natural. A la inversa, la negación de una persona por otra es una invención de una sociedad más moderna. Estamos de acuerdo con muchos estudios que muestran que la mejora en el desempeño, la innovación y la invención ocurre en sistemas sociales donde el principio de legitimización está presente.

Through many years of research and collaboration we have come to conclude that value is created in dynamic, self-organizing social systems where shared knowledge is created through the collective coordination of action. While contemporary management literature has described different organizational concepts such as high-performing organizations, self-directed work teams, communities of practices, chaordic organizations, learning organizations, etc., we have become increasingly interested in the nature of social organizations. Through the use of social action research we have documented that organizational value is created in dynamic social systems that cross the boundaries of traditional organizational charts – charts that are becoming increasingly irrelevant. We maintain that these collaborative social systems are our natural social order. They are networks of relations that, like language and learning, are innate building blocks of human, social, and organizational development.

Después de muchos años de investigación y colaboración hemos llegado a la conclusión que el valor es creado en sistemas sociales dinámicos y auto-organizados donde conocimiento-compartido es creado a través de la coordinación colectiva de acciones. Mientras la literatura contemporánea sobre administración ha descripto diferentes conceptos organizacionales como las organizaciones de alto desempeño, las organizaciones que aprenden, etc., nosotros nos hemos interesado cada vez más en la naturaleza de las organizacionales sociales. A través del uso de investigación sobre acci´on social nos hemos documentado que el valor organizacional es creado en sistemas sociales dinámicos que cruzan las barreras de los organigramas tradicionales – esquemas que están siendo cada día más irrelevantes. Sostenemos que estos sistemas sociales colaborativos son nuestro orden social natural. Son redes de relaciones que, como el lenguaje y conocimiento, son bloques innatos de construcción del desarrollo humano, social y organizacional.

The Value of Collaborative Social Systems

El valor de Sistemas Sociales Colaborativos

Today it is common for organizations to distinguish between formal and informal systems. This is a good sign. It indicates that we are beginning to discern the differences between Industrial Age hierarchies (formal systems) and Knowledge Age collaborative social systems (informal systems). But we have learned that we can accelerate organizational transformation by leaving these distinctions behind. The distinction between formal and informal systems maintains the tension between management hierarchies and self-organizing employee networks. We believe this tension is unnecessary and impedes organizational performance. Instead, we would like to make one distinction of importance to the company – value-creating social systems. Value-creating social systems are the associations of employees, vendors, customers, and other stakeholders that share the purpose of creating business value. Here are some examples.

Hoy es común para las organizaciones distinguir entre los sistemas formales e informales. Esta es una buena señal. Indica que estamos empezando a discernir la diferencia entre las jerarquías de la Era Industrial (sistemas formales) y los sistemas colaborativos sociales de la Era del Conocimiento (sistemas informales). Pero hemos aprendido que podemos acelerar la transformación organizacional dejando estas distinciones atrás. La distinción entre sistemas formales e informales mantiene la tensión entre las jerarquías de administración y las redes auto-organizadas de empleados. Creemos que esta tensión es innecesaria e impide el desempeño organizacional. En su lugar, nos gustaría hacer una distinción de importancia para la compañía – los sistemas sociales de creación de valor. Los sistemas sociales de creación de valor son las asociaciones de empleados, proveedores, clientes y otros grupos de interés que comparten el propósito de crear valor de negocios. Aquí hay algunos ejemplos.

Material compatibility

Compatibilidad de material

Hewlett-Packard’s inkjet cartridges depend upon a sophisticated understanding of the interaction between ink and other materials. To solve a particularly perplexing problem, HP engineers brought two highly competitive vendors together to collaborate on the development of a new understanding of material chemistry. Figure 1 is a social-network map of the HP vendor social system that reduced new inkjet cartridge development time by 16 weeks after just a few weeks of collaboration. Though people always work together to get work done, what made this simple network more effective than others was that all members were equally legitimized through building trust and openness early on, and through focusing on a common purpose: HP’s success. This was accomplished through HP’s insistence that the vendors focus on their customer (HP) and on the agreement to generate value for all three organizations.

Los cartuchos de tinta HP dependen de una comprensión sofisticada sobre la interacción entre la tinta y otros materiales. Para resolver un problema particularmente complejo, los ingenieros de HP trajeron a dos proveedores altamente competitivos para que colaboraran en el desarrollo de un nuevo entendimiento de la química de los materiales. En la Figura 1 se muestra un mapa de redes sociales de un proveedor HP que redujo el desarrollo de un nuevo sistema de cartuchos de inyección a tinta en 16 semanas después de unos pocos meses de colaboración. Aunque las personas trabajan juntas para hacer el trabajo, lo que hizo esta red simple más efectiva que otras fue que todos los miembros estaban igualmente legitimizados a través de una construcción de confianza y apertura desde el principio y a través de focalizarse en un propósito común: el éxito de HP. Esto fue conseguido a través de la insistencia por parte de HP de que los proveedores se focalizaran en su cliente (HP) y en el acuerdo para generar valor para las tres organizaciones.

Quality escalations

Escaladas de calidad

Customers purchasing HP inkjet cartridges demand consistent and reliable performance. To meet this demand, HP has established a set of procedures that ensure that any potential quality problem

is identified, isolated, and corrected long before the customer purchases the new cartridge. Quality issues reaching a predetermined level of severity are called quality escalations and can cost the company millions of dollars each time they occur.

Los clientes que compran cartuchos HP a inyección a tinta demandan un desempeño consistente y confiable. Para cumplir con esta demanda, HP ha establecido una serie de procedimientos que aseguran que cualquier problema potencial de calidad es identificado, aislado y corregido mucho antes que el cliente compre un nuevo cartucho. Los problemas de calidad que alcanzan un determinado nivel de gravedad son llamados escaladas de calidad y pueden costar a la compañía millones de dólares cada vez que uno ocurre.

The social system shown in Figure 2 – composed of the initial group of managers who discussed quality escalations – began the process of selforganization, resulting in a significant decrease in quality escalations in inkjet cartridges. That social system would grow over time, attracting new members, through the process of self-organization. Self-organization occurs when people inside a given system change the pattern of their relations with each other or with others outside the social system.

El sistema social mostrado en la Figura 2 – compuesta por un grupo inicial de gerentes que discuten el tema de las escaladas de calidad – comienzan el procesos de auto-organización, resultado en una disminución significativa de las escaladas de calidad en cartuchos de inyección a tinta. Dicho sistema social crecería en el tiempo, atrayendo a nuevos mientras, a través del proceso de auto-organización. La auto-organización ocurre cuando las personas dentro de un sistema cambian el patrón de sus relaciones entre ellos o con otros afuera del sistema social.

After such self-organization, quality escalations that historically had occurred every 20 days (on average) virtually vanished. The last escalation occurred more than three years ago, and the decrease has saved HP hundreds of millions of dollars.

Después de dicha auto-organización, las escaladas de calidad que históricamente ocurrían cada 20 días (en promedio) virtualmente desaparecieron. La última escalada ocurrió más de tres años atrás, y la disminución ha salvado a HP cientos de millones de dólares.

We have learned that collaborative social systems such as this expand rapidly in numbers because employees are eager to contribute to a solution that will serve the business. This particular collaborative social system, aimed at resolving quality escalations, actually generated a very large network (shown in part on the social map in Figure 3) that spanned the entire company. It differed from the standard quality escalation approach by appealing to employees who were already in the cartridge-production design, work, and distribution network, rather than forming a special outside “SWAT” team to fix the problem. The existing production network became a learning network that created the knowledge not only to solve the problem but also to prevent it in the future.

Hemos aprendido que los sistemas sociales colaborativos como este se expanden rápidamente en cantidades porque los empleados están deseosos de contribuir a encontrar una solución que servirá al negocio. Este sistema social colaborativo particular, que busca resolver las escaladas de calidad, realmente genera una red muy grande (mostrado en parte en el mapa social de la Figura 3) que se extiende a la compañía completa. Se diferenció del abordaje de calidad estándar al ser atractivo a los empleados que ya están en el diseño de la producción de cartuchos, que trabajan y son parte de la red de distribución en lugar de formar un equipo “SWAT” especial afuera para arreglar el problema. La red de producción existente se convirtió en una red de aprendizaje que creó el conocimiento no sólo para resolver el problema sino que también para prevenirlo en el futuro.

New product invention

La invención de un Nuevo producto

The social system represented in Figure 4 is in the process of inventing a new product that has a significant potential market size and could save hundreds of thousands of lives. The originator of the idea mapped his social network as he worked on the idea, documenting its growth over time. In doing so, he was learning about the nature of self-organizing networks while he was in the process of inventing. He found that value creation lies at the heart of healthy, dynamic social systems.

El sistema social representado en la Figura 4 es el proceso de inventar un nuevo producto que tiene un mercado potencial significativo y podría salvar cientos de miles de vidas. El originador de la idea mapeó su red social a medida que trabajaba en la idea, documentando su crecimiento en el tiempo. Al hacer esto, el ha aprendido sobre la naturaleza de la auto-organización de redes mientras estaba en el proceso de invención. Encontró que la creación de valor está en el corazón de sistemas sociales saludables y dinámicos.

Employees in this network have already developed the initial concept, built the first prototype, and begun testing regulatory requirements. Accomplishments expected to take up to six months to achieve were realized in a matter of weeks. We have found that group productivity expands in self-organizing social systems because the process of coordination of action requires no outside management practices.

Los empleados en esta red ya han desarrollado el concepto inicial, construido el primer prototipo y comenzado a testear los requerimientos regulatorios. Los resultados esperados en 6 meses fueron conseguidos en semanas. Hemos descubierto que la productividad se expande en los sistemas sociales auto-organizados porque el proceso de coordinación de acciones no requiere de prácticas externas de administración.

The Nature of Social Collaboration

La esencia de la colaboración social

By applying the principles of biological science (Maturana and Bunnell 1998) to the study of social systems, we can see how these networks constantly self-organize to generate the knowledge necessary to create extraordinary value. For example, in an organization where relationships are strong, as an engineer develops a new product others will usually contribute their skills, resources, and knowledge to accelerate the product’s development. This phenomenon is commonly called “collaboration” and relies on knowledge and learning.

Al aplicar los principios de la ciencia biológica (Maturana y Brunner 1998) al estudio de los sistemas sociales, podemos ver como estas redes constantemente se auto-organizan para generar el conocimiento necesario para generar valor extraordinario. Por ejemplo, en una organización donde las relaciones son fuertes, mientras un ingeniero desarrolla un nuevo producto otros usualmente contribuyen con sus habilidades, recursos y conocimiento para acelerar el desarrollo del producto. Este fenómeno es comúnmente llamado “colaboración y descansa en conocimiento y aprendizaje.

As we mentioned earlier, knowledge is doing (Maturana and Varela 1992, 26) or the coordination of action (Piaget 1971). Learning occurs when we reflect on our actions. Social learning is our collective reflection on our coordinated actions. By creating an environment that nurtures social learning, leaders assure greater organizational performance. We predict such a process will someday be as routine as today’s popular process of individual performance evaluations. However, it will be much more effective as a means of understanding how work is done and as a means to improving the productivity of the system of value creation.

Como mencionamos anteriormente, el conocimiento es hacer (Maturana y Varela 1992, 26) o la coordinación de acción (Piaget 1971). El conocimiento ocurre cuando reflexionamos sobre nuestras acciones. El aprendizaje social es nuestra reflexión colectiva sobre la coordinación de acciones. Al crear un ambiente de aprendizaje que nutre el aprendizaje social, los líderes aseguran mayor desempeño organizacional. Predecimos que dicho proceso algún día será tan rutinario como los procesos actualmente populares de evaluación de desempeño individual. Sin embargo, será mucho más efectivo si es un medio para entender cómo se hace el trabajo y como un medio para mejorar la productividad de los sistemas de creación de valor.

Collaboration can be initiated in many ways, depending on your perspective and beliefs about collaboration. You might teach a class on collaboration with the belief that students will leave the class and collaborate. Or perhaps you approach someone and declare, “We must work together on this.” Someone may write about collaboration (as we are now), thinking that his or her explanation will move the reader to take action. One common thread here is that none of these approaches, by itself, will generate collaboration or knowledge of the power of collaboration. We have discovered that the most profound knowledge of collaboration emerges in the doing – that is, as we work and reflect on our work with others!

La colaboración puede ser iniciada de muchas maneras, dependiendo de la perspectiva y las creencias sobre colaboración. Puedes enseñar una clase sobre colaboración con la creencia que los estudiantes se irán de la case y colaborarán. O quizás tu te acercas a alguien y declaras: “Debemos trabajar juntos en esto”. Alguien puede escribir sobre colaboración (como lo estamos haciendo en este momento), pensando que su explicación moverá al lector a tomar acción. Una amenaza común aquí es que ninguno de estas formas, en si mismas, generará colaboración o conocimiento sobre el poder de la colaboración. Hemos descubierto que el conocimiento más profundo sobre colaboración emerge en el hacer – esto es, a medida que trabajamos y reflexionamos sobre nuestro trabajo con otros”

“Listening to learn” and learning to listen

“Escuchando para aprender” y aprendiendo a escuchar

Collaboration begins with listening (Jewell-Larsen and Sandow 1999). This is simple, but not easy. It is especially difficult if we tend to dominate others by believing that talking, teaching, describing, convincing, debating, and influencing them is the most effective approach to social collaboration. In a few words, “The world would be better if everyone would just listen to me.” What is often implied with these words is, “I know the right answer.”

La colaboración comienza con el escuchar (Jewell-Larsen y Sandow 1999). Es simple, pero no fácil. Es especialmente difícil si intentamos dominar a otros al creer que hablando, enseñando, describiendo, convenciendo, debatiendo e influenciándolos es la forma más efectiva para la colaboración social. En pocas palabras, “El mundo sería mejor si todos me escucharan”. Lo que muchas veces está implícito en estas palabras, “Yo conozco la respuesta correcta”.

In true listening one learns from others. When we listen to a group describe a common experience, we learn from the group. If we wish to learn about the nature of social performance we simply listen to those who demonstrate exemplary group performance. We know when we are “listening to learn.” As we become curious and interested in learning more about collaboration we also learn to listen better to others. This increases mutual trust and respect in the organization, resulting in an added and not insignificant benefit – the expansion of social well-being. Why is this so? Because we all like not only to be heard but also to be recognized and accepted by others for our contribution.

En el escuchar verdadero uno aprende de otros. Cuando escuchamos a un grupo describir una experiencia común aprendemos del grupo. Si queremos aprender sobre la naturaleza del desempeño social simplemente escuchamos a aquellos que demuestran un desempeño grupal ejemplar. Sabemos cuando estamos “escuchando para aprender”. A medida que nos volvemos curiosos e interesados en aprender más sobre colaboración estamos también aprendiendo a escuchar de mejor manera a los otros. Esto se incrementa con confianza mutua y respecto en la organización, resultando en un beneficio agregado y no insignificativo – la expansión del bienestar social. ¿Por qué es esto? Porque a todos nos gusta no solo ser escuchados sino también ser reconocidos y aceptados por otros por nuestra contribución.

This social capital, defined as the potential productivity of a social network or organization, is a valuable asset that adds a force factor to sustained organizational performance. Listening to others explain how they create value leads to the sharing of collective knowledge. This was a key role for both Chris and George. By viewing everyone as legitimate, they took the time to listen to them and thereby gather knowledge from the entire group to coordinate action. The knowledge inside the social system is shared with us as we begin to understand the nature of group performance. We become rapacious learners as we explore the wisdom of the group – a requirement for any leader in the new knowledge economy. This approach is often described by employees as a reduction in informal meetings, and has become popularly referred to as “management by walking around” – a management practice of Bill Hewlett and Dave Packard.

Este capital social, definido como la productividad potencial de una red social u organización, es un capital valioso que agrega un factor de fuerza para sostener el desempeño organizacional. Escuchar a otros explica como crean valor llevando a a compartir el conocimiento colectivo. Este fue un rol clave para tanto Chris y George. Al ver a todos como legítimos, se tomaron el tiempo de escucharlos y por tanto recoger el conocimiento del grupo entero para coordinar acciones. El conocimiento dentro del sistema social es compartido con nosotros mientras comenzamos a entender la naturaleza del desempeño del grupo. Nos convertimos en aprendices ávidos al explorar la sabiduría del grupo – un requisito para cualquier líder en la nueva economía del conocimiento. Este enfoque es muchas veces descripto por los empleados como una reducción en los tiempos de reuniones y es popularmente nombrado como “gerenciar caminando” – una práctica gerencial de Bill Hewlett y Dave Packard.

Performance improvement is proportional to the collective knowledge that flows through social systems; listening is the key to accessing the flow of that knowledge. This is a bit difficult to discuss because most people intellectually know that listening is a critical personal skill for success. Still, many people may appear to be listening when actually their listening is superficial at best. It is helpful to understand when we are listening to learn and when we are not really listening at all. Consider some examples of how poor listening can slow the flow of knowledge sharing:

La mejora en el desempeño es proporcional al conocimiento colectivo que fluye a través de los sistemas sociales; escuchar es clave para acceder al flujo del conocimiento. Esto es un poco dificultoso de discutir porque la mayoría de las personas intelectualmente saben que escuchar es una habilidad personal crítica para el éxito. Aun muchas personas parecen estar escuchando cuando en realidad están haciéndolo superficialmente. Es muy útil entender cuando estamos escuchando para aprender y cuando no estamos realmente escuchando. Analiza algunos ejemplos de como una escucha pobre puede retrasar el flujo del intercambio de conocimiento:

1.     You begin to explain an experience and are interrupted. This is a common problem in listening. We interrupt someone because we do not understand. But we cannot understand someone unless we give the person a chance to finish his or her explanation! This sort of interruption confuses and frustrates the storyteller. These emotions arise because in the process of interrupting, we restructure the storyteller’s story, replacing the emotion intertwined in the story with the frustration of trying to tell the story while being interrupted. The explanation no longer follows the path of the storyteller, but the structure we create through our interruptions. This also occurs when we prepare for listening by over-structuring our questions. It seems logical to organize a set of categorized questions, but adhering to the predetermined questions once again interrupts the flow of the storyteller’s explanation and his or her sharing of knowledge and experiences. Of course, true questions for clarity add value to a conversation, but many times prepared questions fired at the speaker serve only to dissect the story and obscure the knowledge being shared.

Tú comienzas a explicar tu experiencia y te interrumpen. Este es un problema común en el escuchar. Interrumpimos a otros porque no entendemos. No podemos entender a alguien a menos que le demos a la persona la oportunidad de terminar su explicación. Este tipo de interrupción confunde y frustra al narrador. Estas emociones surgen porque en el proceso de interrumpir, estamos re-estructurando la historia del narrador, reemplazando la emoción integrada en la historia con la frustración de tratar de contar la historia mientras está siendo interrumpida. La explicación ya no sigue el camino del narrador sino la estructura creada por nuestras interrupciones. Esto también ocurre cuando nos preparamos a escuchar sobre-estructurando nuestras preguntas. Parece lógico organizar un set de preguntas categorizadas pero adherirnos a las preguntas pre-determinadas una vez más interrumpe el flujo de la explicación del narrador y su intercambio de conocimiento y experiencia. Por supuesto, verdaderas preguntas para clarificación agregan valor a la conversación pero muchas veces las preguntas preparas lanzadas al presentador sirven solo para disectar la historia y obscurecer el conocimiento que se comparte.

2.     Colleagues feel as though they have little or no time to listen to you. This emotion results in our wanting to speed up the listening. We want to move the storyteller along quickly so we can get to the “bottom line.” This form of “speed listening” generates inaccurate assumptions. We leap to conclusions and fundamentally misunderstand the experience of the storyteller. The irony here is that in our attempts to “manage” our listening productively, we have actually wasted our time and the time of the storyteller.

Los colegas sientes que tienen poco o nada de tiempo para escucharte. Esta emoción resulta en nuestra necesidad de acelerar el tiempo. Queremos contar la historia tan rápido como podamos para que podamos llegar a la línea final. Esta forma de “escucha rápida” genera supuestos inexactos. Saltamos a conclusiones y fundamentalmente mal interpretamos la experiencia del narrador. La ironía aquí es que en nuestros intentos por “administrar” nuestra escucha productivamente, en realidad hemos perdido nuestro tiempo y el del narrador.

3.     Others act as if they already know what the your story is. Moments into the explanation, before the storyteller has finished, we begin to nod our heads up and down, interrupt the storyteller, and finish the explanation for him or her! We do this because we believe that we already know what the story is. In this case, it is obvious that we do not really want to listen, and have quickly done a match between what was heard and our own past experience.

Otros actúan como si ya supieran de qué se trata tu historia. Momentos durante la explicación, antes que el narrador termina, comenzamos a mover al cabeza hacia arriba y abajo, interrumpiéndolo y terminado la explicación. Hacemos esto porque creemos que ya sabemos cómo es la historia. En este caso, es obvio que no estamos realmente escuchando y que hemos rápidamente hecho un match entre lo que hemos escuchado y nuestra propia experiencia.

All of these attributes of pseudo-listening not only slow the flow of knowledge and performance improvement, but also create misunderstanding and misalignment in action. As we often see, misunderstanding erodes relationships and leads to social separation, greatly reducing the effectiveness of any team.

Todos estos atributos de pseudo-escucha no solo retardan el flujo del conocimiento y la mejora del desempeño, sino también crean malas interpretaciones y desalineamiento en acción. Como muchas veces vemos, los malos entendidos erosionan las relaciones y llevan a la separación social, reduciendo en gran medida la efectividad de cualquier equipo.

Understanding understanding

Comprendiendo comprendiendo

A consequence of listening to learn from others is that the others come to understand that you understand them. This is not a trivial outcome, but one that conserves openness in social systems. Without openness, knowledge, innovation, and collaboration cannot occur as quickly and effectively as they naturally would. Response time to business demands plummets.

Una consecuencia de escuchar para aprender de los otros es que los otros entienden que tu los entiendes. Este no es un resultado trivial, sino uno que conserva la apertura de los sistemas sociales. Sin apertura, no puede ocurrir el conocimiento, innovación y colaboración tan rápida y efectivamente como pueden hacerlo naturalmente. El tiempo de respuesta a las demandas del negocio cae en picada.

In today’s turbulent corporate world we are constantly finding ourselves in newly forming teams – whether due to reorganization, customer responsiveness, new opportunities, or new hiring. As you join a new group it sometimes feels as though you are lost. You begin by asking exploratory questions, such as, “What’s happening?” or perhaps, “What do you do? How does this work?” Soon you are so absorbed in what is being explained to you that you forget about everything except what you are hearing. As your interest in what is being said becomes self-evident, the explanation broadens. Your trainer may say, “Oh, if you are inter-ested in this you should meet Maria.” So off you go to listen to Maria’s explanation about what you just heard. Maybe Maria invites you to join her as she does what has been explained to you. Soon Maria passes you to another and by the end of the day you realize just how much you have learned, and have a growing appreciation that the group, individually and collectively, would be so willing to share their knowledge with you.

En el mundo corporativo turbulento de hoy estamos constantemente encontrándonos a nosotros mismos en equipos formados recientemente – sea debido a una reorganización, respuesta del cliente, nuevas oportunidades o nuevas contrataciones. Cuando te sumas a un nuevo equipo a veces se siente como si se estuviera perdido. Comienzas haciendo preguntas exploratorias, como “¿Qué está sucediendo” o quizás “¿Tu qué haces? ¿Cómo se hace este trabajo” Pronto estás absorto en lo que te están explicando que olvidas todo excepto que estas escuchando. A medida que tu interés por lo que se está diciendo se vuelve auto-evidente, la explicación se amplía. Tu entrenador puede decir: “Si estas interesado en esto debería conocer a María”. Así que vas a escuchar la explicación de María sobre lo que acabas de escuchar. Quizás María te invite a la escuches mientras ella realiza lo que te contaron. Pronto María te pasa a otra persona y al final del día te das cuenta de lo mucho que has aprendido, y tienes una valoración creciente de que el grupo, los individuos y colectivamente están dispuestos a compartir su conocimiento contigo.

The consequence of listening to learn and learning to listen to others in a social network is that at some point in time the group understands that you understand them. There is an expansion in the knowledge shared as the group realizes that this is not superficial knowledge for you, but meaningful understanding. Your listening has created a space of collective reflection, fluency, and learning.

La consecuencia de escuchar para aprender y aprender a escuchar a otros en una red social es lo que en algún momento en el tiempo el grupo entiende que tu los entiendes. Hay una expansión en el conocimiento compartido a medida que el grupo se da cuenta que es no es un intercambio de conocimiento superficial para ti sino una comprensión significativa. Tu escucha ha generado un espacio colectivo de reflexión, fluir y aprendizaje.

Once you’ve accepted the invitation to listen, learn, and understand how people collaborate, you might do so routinely with more than one group. With multiple experiences of shared understanding we begin to see the flow of knowledge and performance in social systems – much like one begins to see the flow in a successful musical, theatrical, or sports performance.

Una vez que has aceptado la invitación a escuchar, aprender y entender como las personas colaboran, puede que tu lo hagas en forma rutinaria con más de un grupo. Con múltiples experiencias de entendimiento compartido comenzamos a ver el fluir del conocimiento y el desempeño de sistemas sociales – como cuando uno mira el fluir en una interpretación teatral, musical o deportiva.

Shared meaning is critical to collaboration and the flow of knowledge. It is easy to agree on words. However, the difficulty is in developing a shared meaning for our words. This shared meaning is a matter of understanding (i.e., listening, reflecting, and dialogue) and greatly improves our productivity. When meaning is shared among the workteam members, no one is outside the social system. Everyone becomes an accepted or legitimate member. When high-performing teams describe the magic of their experience (“flawless execution doing the impossible,” “reading each others’ minds,” etc.), they are reflecting on the power of their common understanding and flow of knowledge, which resulted in exceptional accomplishments.

El significado compartido es crítico para la colaboración y el fluir del conocimiento. Es necesario estar de acuerdo en las palabras. Sin embargo la dificultad está en desarrollar un entendimiento compartido de nuestras palabras. Este entendimiento compartido es una cuestión de entendimiento (por ejemplo, escuchar, reflexionar y dialogar) y mejora significativamente nuestra productividad. Cuando el entendimiento es compartido entre los miembros de un equipo de trabajo, nadie está afuera del sistema social. Todos son un miembro aceptado y legitimo. Cuando los equipos de alto desempeño describen la magia en su experiencia (“ejecución impecable haciendo lo imposible”, “leyendo la mente unos de otros”, etc.) están reflejando el poder de su entendimiento compartido y el fluir del conocimiento, que resulta en logros excepcionales.

Trusting

Confiando

Trust is the silent connector in social networks. We take it for granted but it is actually quite fascinating. Think about the person you trust most in your life. Perhaps it is a spouse, parent, sibling, teacher, or friend. Trust is an emotional attitude that grows with the realization that someone understands you, because you come to see yourself, as in a reflective pool, through their observations and experiences in listening to you.

La confianza es el conector silencioso en las redes sociales. La damos por sentada pero en realidad es bien fascinante. Piensa en la persona en la que más confias en tu vida. Seguramente es tu esposa, padre, hermano, maestro o amigo. La confianza es una actitud emocional que crece al darte cuenta que una persona te entiende, porque logras verte a ti mismo como en un reflejo, a través de sus observaciones y experiencias en escucharte.

Carried to the social level, once the group realizes that you understand them, the relational ties between yourself and everyone else in the social system strengthen. You have become a legitimate member of the group and are now included in their network of conversations. Building trust in this way brings one from outside to inside the network. Conversations become deeper and reveal and generate more and more knowledge. Everyone in the group is accepted as a member of the social system and all are trusted to act in a manner that is aligned with their shared purpose. As trust grows, the focus shifts from me to we. I become more interested in learning from others than I am in their learning from me. Although I contribute whenever I can, I serve the purpose of the whole team or system.

Llevado a nivel social, una vez que el grupo se da cuenta de que los entiendes, los lazos relacionales entre tú y todos los demás en el sistema social se fortalecen. Te has convertido en un miembro legítimo de la agrupación y ahora estás incluido en su red de conversaciones. La creación de confianza de esta manera lleva a que una persona de afuera entre a la red. Las conversaciones se hacen más profundas y revelan y generan más y más conocimiento. Todos en el grupo son aceptados como miembros del sistema social y todos son de confianza para actuar de una manera que está alineado con su propósito compartido. Como la confianza crece, el enfoque cambia de “yo” a “nosotros”. Me vuelvo más interesado en aprender de los demás de lo que estoy en que aprendan de mí. Aunque contribuyo siempre que puedo, estoy al servicio del objetivo de todo el equipo o sistema.

Creating new knowledge is very different from creating products. This is one of the reasons organizations find themselves in a state of transformation today. We do not have license to learn from others – one cannot force another to share knowledge. Learning from others is a privilege and trust conserves this privilege. When an organization loses trust it also loses the privilege to learn and the capacity to generate new knowledge in a productive manner.

La creación de nuevos conocimientos es muy diferente de la creación de productos. Esta es una de las razones por las organizaciones se encuentran en un estado de transformación en la actualidad. No tenemos licencia para aprender de los demás - no se puede obligar a otro a compartir conocimientos. Aprender de los demás es un privilegio y la confianza conserva este privilegio. Cuando una organización pierde confianza también pierde el privilegio de aprender y la capacidad de generar nuevos conocimientos de una manera productiva.

Collaborating

Colaborando

As we said earlier, collaboration is the social coordination of action, and occurs in a social system of relations wherein everyone in the network is accepted by everyone else in the network as a contributor toward a shared purpose. The flow of reflective relations resulting in collaboration allows any individual within the network to access the knowledge of the whole. In a high-trust environment, this is a continuous, generative process that is repeated as those in the network continue to reflect on how they perform together and take action based on that evolving knowledge, as depicted in Figure 5.

Como dijimos antes, la colaboración es la coordinación social de acciones, y se produce en un sistema social de relaciones en la que todos los miembros de la red son aceptados por todos los demás en la red como contribuyentes hacia un propósito compartido. El flujo de las relaciones reflexivas resultantes en colaboración permite a cualquier persona dentro de la red acceder al conocimiento del todo. En un ambiente de alta confianza, este es un proceso continuo, generativo que se repite asi como aquellos en la red continúan reflexionando sobre cómo funcionan en conjunto y toman medidas sobre la base de dicho conocimiento en evolución, como se muestra en la figura 5.

Social capital is improved by collaboration. The converse is also true. Social capital diminishes as collaboration diminishes. We know this because in the absence of collaboration, there is social separation, which can result in redundant costs, misalignment, and often, mistrust and fear. This deterioration of relations reinforces internal competition and diminishes social capital. In short, without collaboration we are headed down the road of resource depletion (see Figure 6).

El capital social se mejora la colaboración. Lo contrario también es cierto. El capital social disminuye a medida que disminuye la colaboración. Lo sabemos porque en ausencia de colaboración, hay una separación social, que puede resultar en costos redundantes, desalineación, y muchas veces, la desconfianza y el miedo. Este deterioro de las relaciones refuerza la competencia interna y disminuye el capital social. En resumen, sin la colaboración que nos dirigimos por la carretera de agotamiento de los recursos (véase la Figura 6).

Social-network pattern of collaboration

Patrón social de la red de colaboración

If we take the time to use social-network mapping to study the pattern of relations in a collaborative

work group, as in our earlier examples, we will discover a social system structure wherein everyone is connected to everyone else in reciprocal relations. This is simple to measure. If you ask a group about value they have created, and Zhao tells you that Marcie has helped and Marcie tells you that Zhao has helped, you have revealed reciprocal social relations.

Si nos tomamos el tiempo para utilizar el mapeo de redes sociales para estudiar el patrón de las relaciones en un grupo de trabajo en colaboración, como en los ejemplos anteriores, descubriremos una estructura de sistema social en el que todo el mundo está conectado a todos los demás en relaciones recíprocas. Esto es fácil de medir. Si le preguntas a un grupo sobre el valor que han creado, y Zhao les dice que Marcie ha ayudado y Marcie les dice que Zhao ha ayudado, has puesto de manifiesto las relaciones sociales recíprocas.

We have learned through years of doing this research that this reciprocal pattern is the most cohesive social structure and the source of invention, continuous performance improvement, knowledge creation, and social well-being.

Hemos aprendido en los años que hemos trabajado en esta investigación que este patrón recíproco es la estructura más cohesionada social y la fuente de la invención, la mejora continua del desempeño, la creación de conocimiento, y el bienestar social.

The Bottom Line

La Línea base

Our experience, from years of studying collaborative social systems, has proven to us that they are not only the source of significant value creation but also the source of acceleration in value creation. We also believe that collaborative social systems are our natural social order. This becomes  obvious to us when we consider our relations away from work, with our friends and families. So this begs the question: if this is our natural social structure that generates significant value and well-being, why do we spend so little time nurturing or understanding it?

Nuestra experiencia, producto de años de estudio de los sistemas sociales de colaboración, nos ha demostrado que no sólo son la fuente de creación de valor significativo, sino también la fuente de la aceleración en la creación de valor. También creemos que los sistemas sociales de colaboración son nuestro orden social natural. Esto se vuelve obvio para nosotros cuando consideramos nuestras relaciones fuera del trabajo, con nuestros amigos y familias. Así que esto plantea la pregunta: si así es nuestra estructura social natural que genera valor significativo y bienestar, ¿por qué pasamos tan poco tiempo nutriéndolo o entendiéndolo?

Now we come back to a point raised at the beginning: we are in a transformational period in the history of our perception. The mechanistic view taught us to see the organization as static when actually, like life itself, it is constantly changing. We have believed organizational performance is a function of individual contribution when actually, real contribution is a social phenomenon. And finally, we have seen that historically, management has focused almost exclusively on what to change in the organization rather than what to conserve in the organization.

Ahora volvamos al punto planteado al principio: que nos encontramos en un período de transformación en la historia de nuestra percepción. La visión mecanicista nos enseñó a ver la organización como algo estático, cuando en realidad, como la vida misma, está en constante cambio. Hemos creído que el desempeño organizacional es una función de la contribución individual cuando en realidad, la contribución real es un fenómeno social. Y, por último, hemos visto que, históricamente, la gestión se ha centrado casi exclusivamente en lo que hay que cambiar en la organización en lugar de lo que se debe conservar en la organización

Our own perceptual transformation is a matter of ongoing personal development. Though the following recommendations may not represent all the actions one can take, we believe that they are worthy of time and attention from those who are not only genuinely interested in people and their innate capability to collaborate and accomplish extraordinary things, but also interested in increasing value in their own organizations and communities.

Nuestra propia transformación perceptual es un tema de desarrollo personal continuo. Aunque las siguientes recomendaciones pueden no representar todas las acciones que se pueden realizar, creemos que son dignas del tiempo y la atención de aquellos que están no sólo realmente interesados ​​en las personas y su capacidad innata para colaborar y lograr cosas extraordinarias, sino también interesados en el aumento del valor en sus propias organizaciones y comunidades.

Practice the power of reflection and “listening to learn” in your own organization to understand knowledge-based performance.

Practica el poder de la reflexión y "del escuchar para aprender" en tu propia organización para entender el desempeño basado en el conocimiento.

HP founders Bill Hewlett and Dave Packard were masters at managing by walking around. They shared a genuine interest in learning from employees. This both broadened their understanding of how productive HP’s workforce was and inspired the workforce, thereby improving productivity. We invite you to identify new value that has resulted in shareholder, employee, or customer well-being either recently or currently in your own world. Find someone responsible for the value creation and ask him or her to explain it to you. Was this accomplished by one person or by collaboration with others? If collaboration is the answer, ask that individual to list those involved, and then go to those people and ask them to describe their collaboration. In doing so you will reveal the nature of performance and learn how to improve social capital in your organization. This new insight will expand your perception of how work really gets done and will help you improve the organization’s productivity by putting your new awareness into action.

Los fundadores de HP, Bill Hewlett y Dave Packard, eran expertos gerenciando-caminando alrededor. Compartían un interés genuino en el aprendizaje de los empleados. Este cambio no sólo amplió su comprensión de cómo era la fuerza laboral de HP productiva e inspiró a la fuerza de trabajo, mejorando así la productividad. Te invitamos a identificar un nuevo valor que ha dado lugar a los accionistas, los empleados, los clientes o el bienestar, ya sea recientemente o actualmente en su propio mundo. Encuentre a alguien responsable de la creación de valor y pídale que se lo explique a usted. ¿Era esto a cabo por una sola persona o por la colaboración con los demás? Si la colaboración es la respuesta, pregunte a esa persona a la lista de las personas involucradas, y luego ir a esa gente y pedirles que describan su colaboración. Al hacerlo se le revelará la naturaleza de rendimiento y aprender cómo mejorar el capital social en su organización. Esta nueva visión va a ampliar su percepción de cómo el trabajo realmente se hace y le ayudará a mejorar la productividad de la organización, poniendo su nueva conciencia en acción.

Do no harm

No hagas daño

Due to our lack of understanding of the nature of collaborative social systems we can unintentionally diminish social capital. For example, we have studied how reorganization can sometimes disrupt or destroy value creation by disconnecting employees who were collaborating. When done effectively, reorganization follows the social structure of the work itself. To make reorganizations productive, managers must notice the emergent social structure around the work and support it appropriately. Oftentimes, social structure emerges around core processes of an organization. At the top of this support list is creating a knowledge and information management strategy that is aligned with the social nature of knowledge creation. We have observed shared data as a form of language that coordinates effective actions within a team. Once shared data are in place, new knowledge is built upon those data as the group works together. When reference data are standardized in a social system, the level of action and contribution rises dramatically. This is

because data-based decision making is far more effective than decisions made on the basis of opinions, judgments, or a power position in the organization.

Debido a nuestra falta de comprensión de la naturaleza de los sistemas sociales de colaboración podemos disminuir involuntariamente el capital social. Por ejemplo, hemos estudiado como una reorganización a veces puede alterar o destruir la creación de valor mediante la desconexión de los empleados que estaban colaborando. Cuando se hace de forma efectiva, la reorganización sigue la estructura social del trabajo mismo. Para hacer reorganizaciones productivas, los directivos deben darse cuenta de la estructura social emergente en torno al trabajo y apoyar de manera adecuada. A menudo, la estructura social surge en torno a los procesos básicos de una organización. En la parte superior de la lista de sistemas de apoyo está la creación de una estrategia de gestión del conocimiento y de la información que esté alineado con la naturaleza social de la creación de conocimiento. Hemos observado datos compartidos como una forma de lenguaje que coordina acciones efectivas dentro de un equipo. Una vez que los datos compartidos están en su lugar, el nuevo conocimiento se construye sobre los datos que el grupo trabaja en conjunto. Cuando los datos de referencia están estandarizados en un sistema social, el nivel de acción y contribución se eleva dramáticamente. Esto es porque la toma de decisiones basada en datos es mucho más eficaz que las decisiones tomadas sobre la base de las opiniones, juicios, o una posición de poder en la organización.

“The main thing is to keep the main thing the main thing.”

"Lo principal es mantener lo principal como lo principal."

The Knowledge Age is a new economic age we live in, and it coincides with a proliferation of concepts and models. One need look no further than the Organizational Development field to understand that some concepts are helpful guides to action while others are so complex that they actually create confusion and contempt in the organization. During times of radical change simplicity has value. Employees organize themselves to improve performance; they seldom organize themselves around organizational concepts such as ”high-performance work teams,” etc. By keeping a focus on value creation (i.e., what we want to accomplish together), we can create a simple understanding that both honors and credits employees for their contributions. This will improve both decision making and social capital.

La era del conocimiento es una nueva era económica en que vivimos, y coincide con la proliferación de conceptos y modelos. No hay que mirar más allá del campo de desarrollo organizacional para entender que algunos conceptos son guías útiles para la acción, mientras que otros son tan complejos que en realidad crean confusión y desprecio en la organización. En tiempos de cambio radical la simplicidad tiene valor. Los empleados se organizan para mejorar el rendimiento; rara vez se organizan en torno a conceptos organizacionales tales como "equipos de trabajo de alto rendimiento", etc., manteniendo un enfoque en la creación de valor (es decir, lo que queremos lograr juntos), podemos crear un simple entendimiento que entregue tanto honores como reconocimiento a los empleados por sus contribuciones. Esto mejorará tanto la toma de decisiones y el capital social.

Develop competence in, and capacity for, reflection. It is the “secret sauce” in creating sustaining business value.

Desarrollar la competencia en, y la capacidad de reflexión. Se trata de la "salsa secreta" en la creación de valor sostenible al negocio.

When Dr. Deming and Walter Shewhart created the continuous quality improvement cycle of Plan, Do, Study, Act (PDSA), they introduced learning or reflection as a “scientific process for acquiring dynamic knowledge.” Without reflection built into our work processes, we risk creating “busy-ness” that has no real value. Rushing through tasks to check them off our lists does not increase our knowledge and understanding of what is important or how we can improve our performance and business value. As a social system, organizations must institutionalize learning. Learning can occur only through group reflection on what we do, how we do it, what we value about our practices, and how we can improve them.  

Cuando el Dr. Deming y Walter Shewhart crearon el ciclo de mejora continua de la calidad del Plan, Do, Study, Act (PDSA), introdujeron el aprendizaje o la reflexión como un "proceso científico para la adquisición del conocimiento dinámico." Sin una reflexión integrada en nuestros procesos de trabajo, corremos el riesgo de crear "ajetreo" que no tiene ningún valor real. Correr detrás de tareas para luego comprobar que fuera de nuestras listas no aumentamos nuestro conocimiento y comprensión de lo que es importante o cómo podemos mejorar nuestro desempeño y el valor del negocio. Como un sistema social, las organizaciones deben institucionalizar el aprendizaje. El aprendizaje puede ocurrir solamente a través de reflexión grupal sobre lo que hacemos, cómo lo hacemos, lo que valoramos sobre nuestras prácticas, y cómo podemos mejorarlas.

There is often a perception that “reflection” takes too long and requires endless consensus building

conversations to gain buy-in to a plan or decision. We offer a different view. Reflection is a foundational ingredient to effective value creation since it is how we collectively learn and improve. We have found that endless conversations for buy-in are usually the result of a lack of shared purpose, common data, and true listening. When these are lacking, there is no compelling work around which to organize.

A menudo hay una percepción de que "la reflexión" lleva demasiado tiempo y requiere de conversaciones de consenso sin fin de ganar adeptos para un plan o decisión. Ofrecemos una visión diferente. La reflexión es un ingrediente fundamental para la creación de valor eficaz, ya que es la forma en que colectivamente aprendemos y mejoramos. Hemos encontrado que las conversaciones interminables de conseguir “compradores” son generalmente el resultado de una falta de propósito compartido, de datos comunes, y de verdadera escucha. Cuando éstas faltan, no hay trabajo convincente en torno al cual organizarse.

Watch your language.

Cuida tu lenguaje

It shapes your perception and affects your capacity to contribute. In shifting from mechanistic mental models, we must recognize that language plays a key role. We should listen to the words we choose to describe change, management, and the future. For example, language such as “driving change,” “re-engineering the organization,” and similar phrases all connote an intention to do something to people rather than with people. Language that treats the organization as a machine to be driven and people as cogs in the machine will not result in networks of collaboration, but in networks of contempt and ambition. If we hear ourselves talking as if we have the answer and must push or sell others to adopt it, we are probably acting from the old paradigm. These kinds of words shape the perceptions of others with respect to your intentions, and reinforce the mechanistic view of organizations.

Da forma a tu percepción y afecta tu capacidad de contribuir. Al cambiar de un modelo mental mecanicista, hay que reconocer que el lenguaje juega un papel clave. Debemos escuchar las palabras que elegimos para describir el cambio, la gestión y el futuro. Por ejemplo, expresiones como "fuerza del cambio", "re-ingeniería de la organización", y frases similares en todo conllevan una intención de hacer algo para la gente en lugar de con la gente. El idioma que trata a la organización como una máquina a accionar y la gente como engranajes de la máquina no darán lugar a las redes de colaboración, sino en redes de desacato y ambición. Si nos oímos hablar como si tuviéramos la respuesta y debemos empujar o vender a otros una idea para que la adopten, es probable que estemos actuando desde el viejo paradigma. Este tipo de palabras dan forma a las percepciones de los demás con respecto a sus intenciones, y refuerzan la visión mecanicista de las organizaciones.

Leading with “what to change” rather than with “what to conserve” always creates resistance and leads an organization to overlook, unwittingly, what is already working. Change initiatives that lack this important first step – appreciating what is precious to keep and build upon – can result in losing the formula for what makes value-creating networks thrive in their organizations. As our friend, former executive for both Volvo and IKEA Göran Carstedt, points out, “What if people don’t mind change, but mind being changed?”

Liderar a partir de "qué cambiar" y no de que "qué conservar" siempre crea resistencia y conduce a una organización a pasar por alto, sin darse cuenta, lo que ya está funcionando. Las iniciativas de cambio que carecen de este importante primer paso - apreciar lo que es valioso para mantener y construir sobre ello - pueden resultar en la pérdida de la fórmula de lo que hace que las redes de creación de valor prosperan en sus organizaciones. Como nuestro amigo, el ex ejecutivo de Volvo e IKEA Göran Carstedt, señala, "¿Qué pasa si a la gente no les importa el cambio, pero si les importa que los estén cambiando?"

Look in the mirror.

Mírate en el espejo.

Are you legitimizing networks of collaboration or networks of ambition? If we reflect for a moment on the networks that surround us and in which we participate, we should be able to recognize whether they are collaborative networks or networks of ambition. As described in this article, the former are social systems that create new knowledge, generate possibilities, and build trust and excitement. When we participate in a social network that is highly collaborative, it feels generative and positive for all those who are part of it. Often it is described as special or magic. No one wants to leave and extraordinary results occur, often repeatedly. In contrast, networks of ambition are not open and do not build trust. They are about power and competition within the network. Some members will serve as gatekeepers to information and to limit access to others. This type of social structure limits possibilities and social capital. Members are usually fearful that they will “look bad” or fail to please their boss by collaborating and sharing. People are happy and often relieved to leave these networks when the opportunity presents itself. These networks are easy to shift when we ask to know more about how value was created, who was involved, and what new knowledge was generated.

¿Estás legitimizando las redes de colaboración o las redes de la ambición? Si reflexionamos por un momento en las redes que nos rodean y en las que participamos, tenemos que ser capaces de reconocer si son redes colaborativas o redes de ambición. Tal como se describe en este artículo, los primeros son los sistemas sociales que crean nuevo conocimiento, generan posibilidades, y fomenten la confianza y el entusiasmo. Cuando participamos en una red social que es altamente colaborativa, se siente generativa y positiva para todos los que formamos parte de ella. A menudo se describe como especial o mágica. Nadie quiere salir y resultados extraordinarios pueden ocurren muy a menudo. Por el contrario, las redes de ambición no están abiertas y no construyen confianza. Tienen que ver con el poder y la competencia dentro de la red. Algunos miembros servirán como guardianes de la información y limitarán el acceso a los demás. Este tipo de estructura social limita las posibilidades y el capital social. Los miembros suelen ser temerosos de que van a "quedar mal" o dejar de complacer a su jefe por colaborar y compartir. La gente está contenta y a menudo aliviada de dejar estas redes cuando la oportunidad se presenta. Estas redes son fáciles de cambiar cuando tratamos de saber más acerca de cómo se crea el valor, quién estuvo involucrado, y qué nuevo conocimiento fue generado.

In Conclusion

En conclusión

In the Industrial Age value was created by managing resources. In the Knowledge Age value is created through collaborative relationships. Understanding the social principles governing collaborative networks and the intellectual and social capital they create will be necessary and new skills for managers who have always been responsible for managing the productivity and performance of an organization. Collaborative action and learning through collective reflection will be the source for understanding new practices that improve the creation of new value for customers, employees, and other stakeholders. While teaching social systems theory may be difficult, we have found that learning about social systems is simple and easy when groups have the time to reflect on their performance. Perception about the nature of social systems will continue to be shaped through our collective reflection – the site where Dr. Deming’s mentor, C. I. Lewis, claimed our “social truth” resides.

En  la era industrial el valor era creado a través de la gestión de los recursos. En la Era del Conocimiento el valor se crea a través de relaciones de colaboración. La comprensión de los principios sociales que rigen las redes de colaboración y el capital intelectual y social que crean será necesaria así como nuevas habilidades para los nuevos para los gerentes que siempre han sido responsables de la gestión de la productividad y el desempeño de una organización. Medidas de colaboración y el aprendizaje a través de la reflexión colectiva serán la fuente para la comprensión de las nuevas prácticas que mejoren la creación de nuevo valor para los clientes, empleados y otros stakeholders. Si bien enseñar sobre la teoría de los sistemas sociales puede ser difícil, hemos encontrado que el aprendizaje de los sistemas sociales es simple y fácil cuando los grupos tienen el tiempo para reflexionar sobre su desempeño. La percepción sobre la naturaleza de los sistemas sociales se continuará generando a través de nuestra reflexión colectiva - el sitio donde según el mentor del Dr. Deming, CI Lewis reside nuestras "verdad social".